Ресторанный рынок ждёт рост сделок по слиянию и поглощению. При этом потребитель не готов терпеть дальнейшее повышение цен, в связи с чем рентабельность существенно снижается. Как рестораторам вести бизнес в новых условиях вместе с ДП рассуждал основатель и совладелец KOZA family Евгений Ларченко.
Как изменились гастрономические запросы и ресторанная культура в Петербурге за последние 9 лет?
— Я бы говорил о последних 10–12 годах, за которые рынок очень развился, можно сказать, стал зрелым. До этого была эра Ginza, которая безраздельно правила предыдущие 10 лет и внесла огромный вклад в формирование рынка и стандартов на нём, задав серьезную планку по качеству и сервису.
Но ничто не вечно, по мере насыщения рынка конкуренция заставляла игроков искать новые идеи и как раз 10–12 лет назад стали развиваться другие ресторанные группы, заметно повысилось качество управления, сформировались новые ниши. Основным событием, на мой взгляд, стало рождение большого сегмента авторских ресторанов с доступной гастрономией, основу которому заложил DUO Дмитрия Блинова.
Основатель KOZA family Евгений Ларченко
Оборот российского рынка кафе и ресторанов в 2024 году достиг 2,74 трлн рублей (по данным BusinesStat). На рост цен влияет удорожание продуктов, логистических услуг и аренды. А как вы справляетесь с инфляцией?
— Да, и в этом исследовании был ещё более впечатляющий заголовок: что рынок за 5 лет вырос в 2,5 раза. Аналитики, конечно, немного слукавили и за базу взяли 2020 год, когда из-за пандемии рынок обвалился на 19%, но всё равно темпы роста впечатляют. И если 2021-2022-ой можно считать годами восстановительного роста, то 2023 и 2024 — это чистый рост, причём доля инфляции в показателях за эти годы не более 50%, остальное реальный рост рынка в натуральном исчислении. Мы в KOZA Family в эти годы росли с рынком, может, темпами чуть ниже, но нам некуда было особо расти в натуральном выражении, так как некоторые наши рестораны загружены почти на 100%.
До второй половины 2024 года цены в меню регулярно поднимались в соответствии с динамикой закупочных цен. Инфляция, конечно, неравномерная — зарплаты росли существенно быстрее остальных расходов, но в среднем примерно весь рост издержек удавалось перекладывать в отпускные цены. Однако примерно с осени 2024 года дисбаланс стало невозможно уравновешивать. Теперь инфляция издержек превышает инфляцию отпускных цен. А потребитель не готов терпеть дальнейшее повышение стоимости. Рентабельность существенно снижается. То есть, отвечая на ваш вопрос, с инфляцией мы уже не справляемся. У нас был запас около 5% от средних цен в нашем сегменте, поэтому мы чувствуем себя чуть лучше рынка, но мой прогноз, что проблемы в отрасли будут нарастать.
Если рассматривать рестораны с точки зрения бизнес-модели, то какие пути развития эффективнее всего? Можно ли сказать, что диверсификация активов — единственный стабильный вариант?
— Диверсификация — это всегда хорошо в плане управления рисками. Если говорить о ресторанном рынке, то он впервые за всё постсоветское время находится в насыщенном состоянии. На данный момент плотность точек в Петербурге превысила уровень восточной Европы (около 100 на 100 тыс. населения). Если в кризисы 2008 и 2014 годов рынок бурно рос и места хватало всем, то откликом на внешние потрясения в стадии насыщения будут закрытия и рост банкротств.
Следующий этап после насыщения рынка — это консолидация. Укрупнение позволит резко повысить эффективность, сконцентрировать управленческие ресурсы, выстроить вертикальную интеграцию и создать экосистемы для взаимодействия с гостем. Это естественный процесс на любом конкурентном рынке, и я прогнозирую рост сделок по слиянию и поглощению (M&A). Игроки, готовые возглавить этот естественный процесс, и будут в будущем лидерами.
Как эволюционируют ресторанные бренды и какие элементы являются ключевыми для позиционирования? Как группе сохранить интерес к проектам и какое место в бизнес-модели играют маркетинг, философия и концепт?
— Интерес сохраняется только в одном случае (причём как для команды, так и для гостей) — когда есть неуклонное и постоянное развитие. Что касается роли позиционирования в бизнес-модели, то тут важно сфокусировать три вещи. Представьте на плоскости три точки. Первая — это ваш ресторан, то, что вы назвали концепт (кухня, сервис, атмосфера, уровень цен и т.д.). Вторая — это рыночные ожидания гостей, маркетинг. Если эти точки сошлись, то уже удача, и ваш ресторан получил посетителей. Но есть ещё третья точка — это наше позиционирование, наши ценности и философия. И вот если все три точки сфокусировались в одной, то это успех, проект не просто выстрелил, а взлетел, как ракета. Такие проекты видны невооружённым взглядом.
Ресторанная индустрия — это смесь разных форматов и стилей. На ваш взгляд, насколько сегодня посетителю интересны моноконцепции или нужно учитывать реалии рынка и давать каждому сегменту аудитории всё в одном месте?
— Они имеют своего ценителя. На рынке есть место всему, что вкусно и интересно. По мере развития рынка будет появляться много нишевых форматов. Раменные, ФоБошные и т.п. Если у вас есть продукт, который является лучшим на рынке — это повод задуматься о моноформате. Главное оценить потенциальную ёмкость рынка.
В ресторанной отрасли становится популярной концепция fine casual. Можно ли сказать, что это гибрид двух полярных форматов: демократичной и изысканной гастрономии? Может ли высокая кухня быть доступной, не теряя в стандартах?
— Мы сами работаем в этом сегменте, причём пришли туда неосознанно. А точнее — из ресторана Палкинъ. Это такой тяжёлый Fine Dining, где на одного гостя три официанта. И решили открывать Casual в спальник. В итоге накормили всё Купчино устрицами: 90% гостей признавались, что первый раз пробовали их у нас. Да, пришлось продавать их почти по себестоимости, но мы выстроили финмодель, которую стало возможно развивать и привлекать инвесторов. Мы не думали о формате, делали, как умели и то, что считали важным. Необходимость продавать франшизу и развивать бизнес осознанно заставила нас задуматься как сформулировать наш формат. Тогда нас осенило — мы сделали Fine Casual и научились продавать его доступно.
По данным аналитиков InfoLine, средний чек ресторанов casual dining — около 2000 рублей, а fine dining — порядка 3500 рублей. Как здесь соблюсти баланс в ценообразовании и сохранить маржинальность? Какие приёмы с точки зрения гастрономии могут в этом помочь? Например, использование сетов?
— Нет, сет это всё-таки чистая изысканная кухня, и дёшево его не сделать. Мы продаём сеты только на специальные мероприятия, праздничные гастроужины, где предлагаем нашим самым лояльным гостям поиграть в "Fine Dining", стараемся делать дешевле рынка и всё равно сет 4-5 курсов стоит 4000-5000 рублей. Если говорить об основном меню, то способ сделать его доступным — это использовать только какой-то один компонент от этого формата. Ведь что такое fine dining? Это продукт, технология, посуда, подача и сервис. И всё дорого. Если делать в таком представлении только один или несколько компонентов, то можно сэкономить и при этом удивить гостей. Это и есть fine casual.
Как концепт fine casual влияет на подход к выбору тех или иных позиций для меню?
— Надо подходить очень творчески (улыбается). Как я выше говорил, необходимо выбрать вокруг какого fine-компонента будет строиться блюдо. Может, это интересный продукт, который сейчас доступен на рынке, может, это суперидея с шоу-подачей, может, это уникальная посуда или технология соусов и т.п. И главное, чтобы остальные компоненты не тянули блюдо вниз и при этом оставались доступными. Здесь вопрос к команде. Только в высокомотивированных, раскрепощённых, творческих коллективах возможно управлять таким форматом.
Игроки рынка отмечают, что сегодня при составлении меню всё чаще шефы отходят от широкого диапазона блюд в пользу сокращения ассортиментной матрицы. Так ли это и какие ещё тренды сегодня актуальны в этом направлении?
— Да, меню сокращается даже в проектах, где оно выглядит как 100-страничный журнал. Это в первую очередь вопрос эффективности. Труд дорожает и 30 поваров на смене становится неподъёмной ношей. Все борются за производительность труда, повышение технологичности производства и вопрос сокращения карты блюд становится первым. Это о конкурентоспособности. Раньше шла битва за гостей — и большое меню помогало, теперь идёт борьба за эффективность — и это вопрос выживания.
Рано или поздно любая успешная компания в своём развитии приходит к необходимости ребрендинга. По вашему опыту, как владельцу и руководителю бизнеса понять, что переосмысление необходимо? А главное, как не отпугнуть лояльную аудиторию внезапными переменами?
— Чтобы оставаться актуальным, нужно постоянно развиваться. Меню, сервис, атмосфера… В какой-то момент обновления требует и позиционирование. Тут главное проводить осторожные изменения, особенно в том, что касается ценностей и философии бренда. Ведь это то, в чём вы на одной волне с гостем.
В KOZA Family входит несколько ресторанов "KOZA" и Alice Garden. Если первый бренд задумывался как гастропроект для спального района, то флагманский проект Alice Garden представляет собой респектабельный ресторан в сердце Петербурга. На ваш взгляд, насколько локация предопределяет формат проекта?
— Конечно, локация задаёт подходящие форматы. Не всё можно сделать в конкретном месте. Концепцию Alice Garden определило место. Это настолько неожиданно, когда из шумного города попадаешь в атриум, как будто портал в другой мир, настолько резкая смена обстановки. Поэтому захотелось усилить это ощущение и таким, где царит благополучие и лёгкая праздность. Именно поэтому мы отказались от входа с Невского и оставили только с Казанской. Побоялись, что вход с Невского может разрушить эту атмосферу.
До 2022 года в городе были слухи, что один или несколько ресторанов Петербурга могут удостоиться звезды Michelin. Какое значение для ресторанного бизнеса, кроме пиара, имеет признание в рамках международных премий? Что по-настоящему укрепляет статус заведения?
— Наличие такого статуса в первую очередь говорит о том, что у вас хороший PR-щик (улыбается). На самом деле для таких ресторанов наличие звезды является частью позиционирования и маркетингового плана. Как я выше говорил, если вы сделали отличный ресторан для людей, которым важен статус, и получили звезду, то все три точки у вас сфокусировались, и брони на год вперёд. Иногда люди думают, что достаточно получить звезду, но это не работает. Не знаю как Michelin проводит отбор, но некоторые наши премии грешат тем, что позволяют попадать в рейтинги сомнительным проектам (у кого-то только во вторую пятёрку, десятку, а кто-то и на первое место может). Однако, если у проекта кроме места в рейтинге за душой ничего особо нет, это ему вдолгую не помогает.
