От площади к выручке: петербургские апарт-комплексы перекраивают себя изнутри

Пять–семь лет назад экономика апарт-отеля строилась вокруг номерного фонда: общие зоны занимали 10–15% площади и воспринимались как необходимый минимум. Сегодня, по оценкам участников рынка, этот показатель в новых проектах может доходить до 30–45%. Кофейня, фудкорт, коворкинг, фитнес-зона или сервисные пространства становятся не маркетинговым украшением, а частью финансовой модели.

Цель такого насыщения апарт-отеля функциями не только идеалистическая — сделать среду максимально комфортной для гостя. Она вполне прагматична: резидент, который не выходит из комплекса за завтраком, кофе, рабочим столом или базовыми услугами, оставляет деньги внутри проекта. Для управляющей компании (УК) это уже не косвенное преимущество, а дополнительный контур выручки.

Рост на турпотоке

Эта логика совпала с восстановлением туристического рынка Петербурга. По данным администрации города, в 2025 году иногородние и иностранные туристы совершили 12,4 млн поездок в Северную столицу, что на 7% больше, чем в 2024 году, и на 19% выше показателей допандемийного 2019 года. Вклад туристов в экономику города оценён в 843,1 млрд рублей, плюс 15% к предыдущему году.

В 2026-м ожидания рынка остаются умеренно позитивными. Комитет по развитию туризма прогнозировал рост въездного потока в высокий сезон примерно на 5%, а на майские праздники город мог принять до 1 млн гостей. При этом власти и турбизнес всё больше делают ставку не только на летний пик, но и на деловой, событийный и зимний туризм, чтобы распределять спрос в течение года.

Для апарт–отелей это важный сдвиг. Если турист приезжает не только на белые ночи, но и на форум, выставку, учебную программу, медицинскую конференцию, с целью лечения или в короткий городской отпуск, ему нужны не только кровать и душ, а понятная среда на несколько дней или недель. Именно поэтому внутренняя инфраструктура становится продолжением номера.

Член Совета Директоров ООО "Специализированный застройщик К-25" Иван Градковский описывает эту модель через запрос на формат, сочетающий домашний уклад с гостиничным сервисом. "Апарт-отель решает боли сразу двух сторон. Для инвестора это классическая, надёжная недвижимость, которая за счёт работы УК приносит по-настоящему пассивный доход без "операционки". А для гостя, командировочного или семьи с детьми — это уютная альтернатива обезличенному гостиничному номеру: здесь своя полноценная кухня и свобода жить в привычном домашнем ритме", — говорит он.

Но рост турпотока сам по себе уже не гарантирует доходность. В 2024 году средняя загрузка сервисных апартаментов в Петербурге достигала 81,8% против 65,6% у классических гостиниц. В 2025 году, по данным Hotel Advisors заполняемость апарт-отелей снизилась с 80,2% до 73,9%, хотя всё ещё оставалась выше среднегодовой загрузки гостиниц, державшейся в диапазоне 64–66%.

Иными словами, спрос растёт, но рынок перестаёт быть дефицитным. В 2026 году в Петербурге ожидается ввод почти 11,6 тыс. апартаментов, что усилит конкуренцию между операторами и заставит их бороться не только ценой, но и качеством среды.

Еда и работа как новые якоря

Первое, на чём сходятся петербургские операторы, — питание. Апарт-отель всё чаще проектируется как гибрид гостиницы и жилья: в нём должен быть гостиничный сервис, но без ощущения временного и обезличенного пребывания. Поэтому кафе, рестораны, доставка в номер и завтраки превращаются в базовую инфраструктуру. Без собственной гастрономии комплекс рискует конкурировать не с отелем, а с посуточной арендой квартиры.

Второй якорь — работа. Деловая аудитория, командировочные, студенты, участники конференций и "цифровые кочевники" предъявляют к апарт-отелям иной набор требований. Им нужен не только номер, но и коворкинг, переговорная, тихая зона для звонков, быстрый интернет и возможность провести встречу, не выезжая в бизнес-центр.

Поэтому ряд девелоперов уже не спешит продавать или сдавать ключевые общественные помещения сторонним арендаторам. Коворкинги, лобби, event-зоны и переговорные всё чаще остаются под контролем управляющей компании. Это позволяет менять сценарии использования: утром пространство работает как зона завтраков, днём — как коворкинг, вечером — как площадка для лекции, йоги, языкового клуба или камерного мероприятия.

Иван Градковский формулирует этот подход через набор повседневных функций: "В одном здании размещаются фуд-корт, коворкинги, салоны красоты, кафе, полноценный подземный паркинг. Есть своя благоустроенная зона, где можно выпить чашечку кофе или прогуляться с ребёнком. В итоге человек получает всю необходимую инфраструктуру, просто спустившись на лифте. Это одинаково удобно и для туриста на пару дней, и для тех, кто живет в комплексе круглый год", — поясняет он.

На меняющемся и конкурентном рынке для девелопера главным становится вопрос уже не только о том, сколько юнитов можно продать инвесторам. Важнее, сможет ли управляющая компания удержать качество среды после ввода объекта. Если коммерческие помещения распроданы разным собственникам, УК теряет управляемость: в одном проекте могут появиться случайные арендаторы, разный уровень сервиса и конфликтующие сценарии использования.

Апарт–отели в этом смысле повторяют урок бизнес-центров. Объекты с раздробленной собственностью на инфраструктуру со временем теряли классность и управляемость. Для апарт-отелей риск ещё выше: гость оценивает не отдельный номер, а ощущения от пребывания в целом — от входной группы и завтрака до того, насколько удобно поработать, заказать уборку или провести встречу.

Поэтому общественные зоны становятся не "лишней" площадью, а операционным активом. Девелопер жертвует частью продаваемых квадратов, но получает возможность формировать дополнительную выручку и повышать устойчивость проекта в периоды колебаний загрузки.

Себестоимость и маржа: цена насыщенной среды

Расширение общих зон до 30–45% площади объекта — дорогой манёвр. Он увеличивает капитальные затраты, усложняет проектирование и требует более профессиональной эксплуатации. Экологические стандарты, энергоэффективные решения, сложная инженерия, благоустроенные общественные пространства и качественные материалы могут добавлять к себестоимости несколько процентов. В отдельных проектах участники рынка оценивают такую надбавку примерно в 7%.

Но эта нагрузка оправдана только при одном условии: инфраструктура должна работать как источник дохода, а не как витрина. Кофейня, фудкорт, коворкинг или event-зона должны давать оборот, повышать средний чек, удерживать гостя внутри комплекса и увеличивать срок пребывания. Если этого не происходит, дополнительные метры превращаются в дорогую общедомовую площадь, которую инвестор фактически оплатил, но не монетизировал.

Модель апарт-отеля как самодостаточного городского кластера не является российским изобретением. В Азии — прежде всего в Токио и Сингапуре — сервисные апартаменты с развитой внутренней инфраструктурой давно стали массовым форматом размещения. В европейских столицах extended stay занял нишу между классическим отелем и долгосрочной арендой: это жильё для тех, кто приезжает не на одну ночь, но и не на несколько лет.

В России апарт-отели стали развиваться как отдельный сегмент лишь в 2010-х. Иван Градковский видит в этом не отставание, а стадию взросления рынка: "Интересный парадокс: во многих сервисных сферах Россия объективно впереди, но культура профессиональных апарт-отелей начала формироваться у нас только в прошлом десятилетии. Мы гордимся тем, что выступаем одними из пионеров этого рынка, и сегодня видим, как активно развиваются два ключевых тренда сферы", — отмечает он.

Петербург за последние три-четыре года прошёл путь от апарт–проектов с минимальным набором общих зон к объектам, где архитектура изначально работает на удержание гостя внутри. По программам доходности рынок тоже усложнился: котловой метод, гарантированные выплаты, гибридные сезонные схемы и индивидуальные условия управления стали частью конкурентного предложения.

Но чем более рынок зрелый, тем меньше работает простая формула "купил юнит — получил доход". Доходность конкретного проекта всё больше зависит от трёх параметров: загрузки номерного фонда, выручки от инфраструктуры и качества управления.