Независимые директора: чему научил кризис

"Один из эффектов кризиса – он может отсечь все лишнее,
искусное, наносное и создать возможность вычленить ядро корпоративного
управления, - сказал Андрей Верников, член совета директоров АК БАРС Банка.
- Ядро корпоративного управления – защита прав инвесторов, т.е. обеспечение
защиты интересов и прав владельцев. В последние годы в ряде российских компаний
были созданы советы директоров, формирование которых было не необходимо. Но они
были созданы в ответ на внешний запрос рынков. Сейчас время реальной проверки, и
советы директоров, которые были созданы "для галочки", схлопнутся.

В компаниях же, владельцы которых считают, что совет
директоров необходим для управления бизнесом, советы директоров встанут у руля и
сыграют роль реального генератора антикризисных мер.

В условиях кризиса собственники российских компаний должны
будут сделать четкий выбор в пользу той или иной модели корпоративного
управления: Англо-саксонской (Single Board System, т.е. в компании создается
Совет директоров) или Германской (Two Board System, т.е. в компании создается
Наблюдательный совет, обладающий контролирующими функциями и Правление,
наделенное всей полнотой исполнительной власти).

В основной своей массе российский бизнес

предпринимательский, по своей сути близкий бизнесу США. Базовое
различие американских и российских компаний заключается в структуре
собственности. В большинстве российских компаний четко выделяется мажоритарный
акционер (blockholder), принимающий участие в управлении компанией. В таких
случаях компании не нужен Cовет директоров, принимающий решения, а необходим
Консультативный совет (Advisory Board), вырабатывающий рекомендации для
собственника, но не принимающий решения за него".

По мнению исполнительного директора Ассоциации независимых
директоров Александра Филатова, "в условиях кризиса совет директоров должен,
во-первых, пересмотреть реализуемые компанией инвестиционные проекты и
приостановить наиболее затратные и наименее актуальные из них. Во-вторых, совет
директоров должен определить целевые ориентиры развития компании, какой должна
стать компания после кризиса. В-третьих, обозначив перспективы развития
компании, совет директоров должен дать менеджменту возможность работать на
достижение поставленных целей".

"Работа над стратегией компании в условиях кризиса не должна
прекращаться, поскольку теперь еще более важно понимать в каком направлении
двигаться, - заявил его тезка Александр Филатов, директор по стратегии и
развитию бизнеса ОАО "Русские машины". - С момента начала кризиса я извлек для
себя ряд уроков.

Первый урок – важнейшая роль совета директоров – управление
рисками. Относится к этому необходимо ни как к модной "фишке", а как к
серьезному инструменту управления устойчивостью компании.

Урок второй - необходимо соблюдать баланс скорости роста и
управления рисками. Урок третий - необходима сбалансированность таких
показателей как "длина окупаемости инвестиций" и "длина кредитного портфеля".

Урок четвертый - необходимо быстро критически оценить
портфель инвестиционных проектов и действовать по наихудшему сценарию, не
жертвуя при этом фундаментальными вещами.

Урок пятый - важно фундаментально пересмотреть
инвестиционные проекты и стартовать только те из них, которые после кризиса
позволят компании сохранить и укрепить свое положение на рынке.

Например, компания "Русские машины" приняла решение несмотря
на кризис продолжить инвестировать как минимум в три ключевых проекта: создание
Национального центра двигателестроения в Ярославле, совместный проект компании
"Русские машины" и госкорпорации "Росатом" по созданию ядерного реактора
четвертого поколения на базе технологии СВБР и реинжиниринг ключевых продуктов
Группы ГАЗ и, в частности LCV Газель с целью повышения
конкурентоспособности".