07:0524 сентября 2026
Вырастить в собственном коллективе хорошего специалиста, соответствующего всем требованиям конкретной компании, — проще и дешевле, чем искать его на стороне. Особенно в условиях, когда рынок труда продолжает оставаться рынком соискателя, а ключевые компетенции в дефиците. Но когда специалист дорос до нужного уровня, может возникнуть другая проблема: как удержать его и гарантировать, что он не уйдёт к конкурентам?
Понятно, что сохранить лояльность специалиста к организации помогают конкурентная оплата и базовые бенефиты. Но не стоит также забывать о наполнении его работы смыслом, предоставлении автономии и возможностей для роста и обучения.
Прозрачные правила
Мотивационные программы работодателей напрямую влияют на удержание кадров, по данным hh.ru. Персонализированные бенефиты (гибкий график, ДМС, компенсация хобби, консультации психологов) дают рост удержания сотрудников до 30%. Тогда как простое повышение оклада обеспечивает лишь краткосрочный эффект. Наиболее сильный фактор — возможность развития. 94% работников остаются в компании дольше, если работодатель вкладывается в их профессиональный рост.
Директор hh.ru Северо–Запад Юлия Сахарова добавляет, что подбирать мотивированных сотрудников сейчас непросто.
Раньше новички приходили в компанию и постепенно адаптировались к ней. Сейчас же люди уже на этапе собеседования сравнивают предложение о работе с другими офферами и выбирают места, которые им наиболее комфортны. Причём на слово представителям компании мало кто верит. Кандидаты заранее читают отзывы в интернете, на интервью приходят хорошо подготовленными. А после продолжают анализировать варианты.
У каждого руководителя свой подход к формированию коллектива. Управляющий загородным клубом "Жемчужина" Александр Колесников считает, что нанимать сотрудников следует не только по навыкам, но и по культурному соответствию и потенциалу.
“
"Более высокие ожидания кандидатов работают как естественный фильтр: искренне мотивированные специалисты легче адаптируются (благодаря своей активности и осознанному подходу) к выбранному месту работы. Кроме того, у бизнеса появилась возможность предлагать гибкие условия труда, которые привлекают именно тех, кто настроен на качественное и долгосрочное сотрудничество", — уверен он.
После найма сотрудников важно установить правила взаимодействия. Люди хотят понимать не только свои должностные обязанности, но и то, как ставятся задачи, обсуждаются ошибки, даётся обратная связь и решаются разногласия.
Специалист по деловому, светскому и международному этикету Валентина Хлистун отмечает: особенно важна предсказуемость руководителя. Если сегодня сотрудника благодарят за инициативу, а завтра за такую же инициативу публично отчитывают, никакая корпоративная культура не сформируется. Не стоит забывать и о корпоративной этике.
“
"Например, критиковать сотрудника корректно один на один, а поблагодарить и отметить его вклад можно публично. Не следует присваивать себе идеи подчинённых, а также обсуждать одного сотрудника с другим. Не нужно ставить человека в неловкое положение вопросами о зарплате, семье или личных обстоятельствах перед коллегами", — рекомендует эксперт.
Ругать нельзя, премировать
Понимание мотивации изменилось. Когда–то готовность задерживаться на работе и всегда быть на связи, ставя карьеру выше личного времени, считалось признаком вовлечённости. Сейчас же люди разделяют профессиональную ответственность и готовность быть доступными для работодателя круглосуточно.
“
"Это не обязательно означает, что они стали меньше хотеть работать. Скорее внимательнее относятся к условиям, стилю управления и тому, насколько договорённости работодателя совпадают с реальностью", — поясняет Валентина Хлистун.
Помимо этикета есть немало бизнес–инструментов, которые помогут сформировать и мотивировать команду. Например, это понятные стратегии развития компании, регулярные командные и индивидуальные встречи сотрудников, на которых обсуждается трек реализации этой стратегии, а также вклад команд и отдельных сотрудников в результат.
Используя инструменты мотивации, важно соблюдать прозрачность и выполнять обещания. Управляющий партнёр HR–агентства А2 Алексей Чихачёв приводит здесь пример с премиями за выполнение плана, который зависит не от сотрудника, а вообще от другого отдела. Также показательны бонусы, которые персоналу пообещали устно, а по итогам квартала не выплатили, потому что "рынок не сложился". Подобные оплошности руководителя подрывают лояльность коллектива.
Мария Карапоткина
генеральный директор компании Genau
Я не верю в универсальную мотивацию. Люди разные, и то, что работает с одним человеком, может совсем не работать с другим. К тому же со временем меняются и наши приоритеты. Сегодня человеку важен рост, завтра — признание, а в какой–то момент ему просто нужно снизить нагрузку и восстановиться. Поэтому, в моём понимании, мотивация начинается с руководителя: важно знать свою команду и замечать, что происходит с людьми. Кому–то стало скучно и нужны новые задачи. Кому–то не хватает самостоятельности. А кого–то уже не нужно мотивировать сильнее — ему лучше дать возможность выдохнуть, ведь выгорание редко происходит за один день. Обычно человек долго работает на пределе, пока в какой–то момент ресурса просто не остаётся. Отдельная тема — зумеры. Я не думаю, что их сложнее мотивировать. Просто привычные подходы с ними работают уже не так хорошо. Например, логика "мы терпели, и ты потерпи" с ними не работает, и это нормально. Им важно понимать, зачем они делают ту или иную работу, видеть её результат и чувствовать, что могут на него влиять. Это меняет и сам подход к управлению: становится меньше "делай, потому что так надо" и больше диалога, доверия и самостоятельности. По этой же причине я стараюсь не делать больших выводов после одного собеседования. За час сложно понять, каким человек окажется в работе. Кто–то прекрасно умеет себя презентовать, но потом быстро теряет интерес. А кто–то волнуется и держится скромнее, зато в работе оказывается сильным и надёжным сотрудником. Поэтому мы даём молодым специалистам возможность проявить себя на стажировке и постепенно доверяем им больше ответственности. Конечно, мотивация без денег не работает. Если человек считает, что его труд оплачивается несправедливо, никакая красивая миссия или бонусы компании это не компенсируют. Корпоративные ценности счета не оплатят. Но и высокая зарплата сама по себе не создаёт мотивацию, она может удержать человека, но не обязательно сделает его вовлечённым. Для меня важно сочетание достойных условий и доверия. Я предпочитаю обозначить результат и дать человеку возможность самому решить, как к нему прийти. Да, будут ошибки. Но если за каждую ошибку бить по рукам, очень быстро получишь команду, которая боится сделать шаг без разрешения руководителя. Мне ближе другой подход: когда люди думают сами, предлагают решения и готовы брать на себя ответственность. Потому что в конечном счёте сильная команда строится не на контроле, а на доверии.
