Вузам становится тесно в рамках привычных форматов. Яркий пример: 3 года назад петербургский ИТМО объявил о ребрендинге и с тех пор позиционирует себя как научно-образовательная технологическая корпорация. "Инвестиционный Петербург" (спецпроект "ДП") разобрался, что скрывается за мудрёной формулировкой помимо маркетинга.
За последние 30 лет система высшего образования в России претерпела значительные изменения: переход от советской модели к рыночным механизмам, внедрение ЕГЭ, Болонской системы, а затем отказ от неё. Несмотря на все перемены вокруг, многие университеты до сих пор работают по устаревшей модели и не готовы меняться. Внутренняя бюрократия, противопоставление себя бизнесу, устаревшие знания и неумение зарабатывать — это лишь часть того балласта, который мешает развитию науки, промышленности и технологий в стране.
На фоне трансформаций вокруг каждый вуз вынужден искать собственный путь. Один из нестандартных примеров — модернизация ИТМО, который в марте этого года защитил перед экспертным советом Минобрнауки новую программу развития.
Первый неклассический
В коридоре, где раньше была пыльная библиотека, теперь шумит коворкинг для студентов (по большей части айтишников), которые проводят свободное от пар время за кодингом и общением. Да–да, шумными беседами. Поэтому миф о неразговорчивых и угрюмых умниках тут же рассеивается прочь. Спускаемся на этаж ниже, здесь мы видим прямо посреди пролёта мягкие пуфы — это место для ректората, который тут совещается.
За годы у вуза сформировалась своя собственная корпоративная культура "а–ля офис “Гугла”", которой определённо позавидуют многие крупные компании. В своё время в ИТМО решили, что неповоротливая и устаревшая система — это один из главных пороков, который мешает развитию. Руководство университета рассуждает так: вуз должен быть не просто на фронтире, он должен являться "тестовой версией" бизнеса для студента, своего рода зоной безопасности, где его не будут ругать и штрафовать за ошибки, которые на производстве могут обойтись дороже. Цель в том, чтобы сократить пропасть между гибкой, быстрой и строго ориентированной на прибыль индустрией и неторопливыми, тяжёлыми на подъём университетами. Вуз делает это за счёт новых моделей коллабораций, отказа от патерналистских установок в пользу прогрессивных и диалога друг с другом.
Как пример в ИТМО приводят свои практики в реформировании внутренних систем: учёный совет — не долго, скучно и очно в кабинете, а постоянно online, включая переписку в общих чатах. Ещё один смелый шаг — ликвидация кафедр в их классическом понимании. Вместо этого — образовательная программа, которая представляет собой отдельный продукт, у которого есть овнер–руководитель и своя команда реализаторов: не только преподаватели из ИТМО и бизнеса, но и комьюнити–менеджеры, психологи, методологи и другие администраторы. Проще говоря, все те, кто должен сделать образовательный процесс для студентов и преподавателей максимально комфортным и эффективным.
Собеседники в ИТМО признаются, что статус научно–образовательной технологической корпорации даётся вузу нелегко. Это сложный и многоэтапный процесс, который, в частности, требует от организации коренных изменений в корпоративной культуре. Одну из стратегических целей руководство формулирует так: сделать проблемы бизнеса, с которым работает вуз, собственными, потому что где общие проблемы — там и общие решения. Такая постановка вопроса на первый взгляд покажется несвойственной для системы образования.
Параллельные прямые пересекаются
Если говорить на языке бизнеса, то любая корпорация предполагает наличие акционеров. А где владение, там и ограничения, ведь в бизнесе бывает крайне сложно сохранить баланс интересов. Но когда речь идёт о вузе, то вопрос независимости и приоритетов в научной деятельности становится ещё острее. Допустим, образовательная организация получает финансирование инвестора — значит ли это, что последний будет диктовать научную повестку только лишь потому, что "кто платит, тот заказывает музыку"?
"Будем честны — не каждая компания готова отказаться от модели “заказчик — исполнитель”. Поэтому мы работаем с теми, кто понимает выгоду сбалансированного взаимодействия, — и в результате именно они становятся нашими якорными стратегическими партнёрами. Такой формат работы исключает ультимативную диктовку научной повестки — для решения задачи формируется общая команда из представителей бизнеса и университета, где учитывается опыт каждого. Наши учёные–инженеры могут не учесть все нюансы бизнес–процессов, а представители компании могут не понимать те или иные научно–технологические методы, с помощью которых можно решить задачу. ИТМО работает с партнёрами по модели win–win, причём не разово, а в долгосрочной перспективе", — поделился с "ИП" ректор ИТМО, доктор технических наук, профессор, член–корреспондент РАН Владимир Васильев.
Чем же отличается обычный вуз от научно–образовательной технологической корпорации? Директор по стратегическому развитию ИТМО Дарья Козлова поясняет, что всё начинается с постановки вопроса: "Мы ставим перед собой задачи, не свойственные для вуза. Мы хотим научиться создавать продукт, выводить наши технологии на рынок — это выходит за пределы классического университета".
Технически схема партнёрства между вузом и потенциальным инвестором реализуется так: "Компании предоставляют ресурсы, свои знания рынка, бизнес–экспертизу продуктов, — объясняет Владимир Васильев. — ИТМО же в свою очередь готовит специалистов, которые после окончания университета сразу готовы занимать позиции выше стартовой, учитывают глобальные задачи бизнеса в своей научной повестке — исключительно в том случае, если интересы университета и партнёра пересекаются. В этом и есть баланс".
Среди успешных кейсов, реализованных специалистами вуза за последние несколько лет, — сотрудничество с "Татнефтью", "Сбером", "Газпром нефтью", "Яндексом" и многими другими лидерами технологической отрасли.
"Грантоедство" больше не в моде
Здесь самое время вспомнить ещё один порок, который характерен для устаревшей академической системы. Зачастую в реальной жизни вузы не понимают, как и зачем "продавать" научные разработки. Вузы привыкли делать НИРы или в лучшем случае НИОКРы, но не умеют встраиваться в экономическую цепочку. Нередко бюджетные институции придерживаются мнения, что государство обязано полностью содержать вузы (одновременно сетуя на недостаточность этой поддержки). В ИТМО на своём примере делятся иным видением.
Во–первых, вуз самостоятельно выходит на контакт, инициирует проекты и вносит свои предложения по адаптации научных знаний. Так, специалисты ИТМО на основе технологий сильного искусственного интеллекта создали универсальный продукт — цифровой ИИ–помощник для бизнеса, который кастомизируется в зависимости от запросов клиента. Во главе этого проекта выступил руководитель национального Центра когнитивных разработок Александр Бухановский. Ещё один из множества кейсов — университет стал партнёром ОАО "РЖД" в реализации проекта по строительству магистральной квантовой сети Москва — Санкт–Петербург. В основу сотрудничества легла технология, созданная на базе ИТМО.
Во–вторых, в вопросе источников доходов университет решил пойти дальше и в 2025 году создал собственный венчурный фонд для поиска и финансирования перспективных стартапов (как внутренних, так и внешних). В вузе отмечают, что бюджет ИТМО на сегодняшний день структурирован по формуле 55% на 45 % — в пользу "заработанных" денег. Причём когда речь идёт о "заработанных", то это не просто прибыль от продажи технологии, а совместное выстраивание бизнес–плана вплоть до вывода продукта или решения на рынок.
Кроме того, подразделения ИТМО регулярно проводят исследования рынка для индустрии. Допустим, вуз понял, что ему нужно двигаться в сторону кооперации с бизнесом. Но как в таком случае понять, какой именно продукт будет актуален для рынка?
"Тенденции рынка определяет сам бизнес — и он же анализирует возможные изменения. Это не должен делать университет — наша задача в том, чтобы понять стратегию, программу инновационного развития и потребности отдельно взятой корпорации или компании. ИТМО всегда ищет способы за счёт своих исследований или технологий повысить эффективность компании или её маржинальность. Это сложный процесс, поскольку для понимания технологических карт и цепочек нужна бизнес–логика, надо уметь оценивать ситуацию с финансовой или производственной точки зрения. После этого нам нужно убедиться — есть ли у нас экспертиза, подтверждённая публикациями и технологическими разработками? Если да, тогда мы начинаем совместную работу", — рассказал Владимир Васильев.
В ИТМО признают, что задачи, которые нужно решить для бизнеса или вместе с ним, требуют междисциплинарного подхода. А для этого нужны проектные команды из специалистов, которые имеют экспертизу в разных областях.
"Собрать и эффективно управлять такой командой могут только Principal Investigator и Principal Engineer — лидеры фронтирных научных и инженерных групп, которые обладают управленческими и надпрофессиональными навыками помимо научной экспертизы и способны разрабатывать минимально жизнеспособные продукты (MVP) для индустриальных партнёров. Чтобы подготовить таких лидеров и создать междисциплинарные команды, нужна целая система, в которой продуманы все этапы: от поиска кадров до поддержки продвижения продуктов", — обращает внимание Владимир Васильев.
Важно, кто учит
Удалённость от мирской жизни приносит свои радости, но жизнь в "башне из слоновой кости" не способствует технологическому прогрессу. Для того чтобы создавать сильные идеи, нужны высококвалифицированные преподаватели. А для вуза, который хочет быть научной корпорацией, особенно важно, чтобы преподавателями были не те, кого не взяли в бизнес, не консервативные теоретики (которых тоже обучали люди, далёкие от практики), а те, кто здесь и сейчас создаёт технологии, продукты и сервисы.
"Современный преподаватель ИТМО может выступать в разных ролях. Это может быть тот, кто круто читает лекции по фундаментальным дисциплинам. Или сильный практик из индустрии. А может быть и учёный, который встраивает фронтирные исследования в магистерские программы, — полагает Дарья Козлова и добавляет, что вузу нужны разные преподаватели: — Очень важно работать с индустрией и привлекать специалистов оттуда. Часто ими становятся наши же выпускники — на некоторых программах, особенно в области ИТ, доля таких преподавателей доходит до 85 %! Но специалистов из индустрии ещё нужно научить, как преподавать, как транслировать свои практические знания для студенческой аудитории. И мы в ИТМО как раз запускаем такой курс".
В вузах привыкли, что преподаватель должен быть узким специалистом, то есть заточенным под конкретную предметную область. Владимир Васильев отмечает, что эта тенденция характерна не только для России, но и для зарубежных университетов. Классическая задача преподавателя — транслировать другим полученные знания. Но, как подчёркивает ректор ИТМО, важно учитывать и то, как и для чего студент эти знания хочет использовать. Например, одни хотят заниматься научными исследованиями, другие же — строить карьеру в крупных компаниях, а кто–то вообще планирует открыть свой стартап. Таким образом, знания, которые транслирует преподаватель, — это маленькая часть решения большой задачи, и он должен понимать, как его предметная область стыкуется с другими.
"Прямо сейчас мы наблюдаем “фазовый скачок” — применение сильного ИИ, который, будем честны, может транслировать знания лучше, чем преподаватель средней руки. Подчёркиваю — именно знания. Поэтому ИТМО не только учит преподавателей пользоваться ИИ–инструментами, но и за счёт исследований и разработок помогает обучать сам сильный ИИ. Важно разграничить, где и на каком этапе обучения должен находиться преподаватель или ИИ", — добавляет Владимир Васильев.
Можно сказать, что для специалиста из индустрии преподавание — это точка роста, возможность систематизировать свои знания, прокачать лидерские качества, найти новые источники вдохновения. Именно так формулирует цель преподавания для профессионала из индустрии ректор ИТМО. К слову, 80 % образовательных модулей в программах ИТМО реализуются людьми из производственной сферы. В университете отмечают, что в это число входят как выпускники ИТМО, которые занимают высокие позиции в бизнесе и не потеряли связь с университетом, так и специалисты компаний, которых удалось привлечь.
Зачем учиться?
Каждый второй студент сегодня встаёт перед выбором: университеты редко дают обучающимся возможность совмещать учёбу и работу (и это можно понять — иначе как получать знания). Но темп жизни ускоряется, и теперь конкурентное преимущество на рынке получают те выпускники, которые имеют навыки, и работодателю не нужно тратить время на переобучение на рабочем месте. Впрочем, излишняя либерализация тоже малоэффективна — если позволить работодателю свободно хантить студентов, есть риск, что они предпочтут не завершать своё обучение. В ИТМО студентов тоже хантят, но не забирают из университета, а сотрудничают на условии выплаты стипендии от компании. Это работает как дополнительный стимул для учёбы, вдобавок у студента есть уверенность в будущем и гарантия, что он попадёт на работу после выпуска.
"В первую очередь бизнес ждёт кадры — по крайней мере тот бизнес, с которым мы работаем. Но ждут не просто выпускников, а целые команды, которые готовы работать совместно с бизнесом. Само собой, они ждут также идеи и разработки, которые далее совместно с вузом можно выводить на рынок", — поясняет Дарья Козлова.
Такое субъективное понятие, как качество образования, для вуза основывается на двух ключевых критериях. Первое — это то, сколько ресурсов можно потратить на одного студента. Так, по словам Дарьи Козловой, на сегодняшний день нужно около 1 млн рублей в год. Второе — какие позиции занимают выпускники сразу после окончания университета.
"В стратегии развития ИТМО прописан показатель качества — 30 % выпускников должны быть приняты на позиции выше стартовой сразу после окончания. Конечно же, это возможно при обеспечении высокого качества образовательных программ — и никак иначе", — подчёркивает Дарья Козлова.
В этом контексте меняется и понимание роли магистратуры. В ИТМО убеждены, что если, например, IT–компаниям кадры "нужны вчера", то ключевую ставку стоит делать на выпускников бакалавриата. Ценность же специализированного высшего — в специфичных и тонких акцентах, будь то химтехнологии или фундаментальная физика.
Например, ИТМО запустил практико–ориентированную онлайн–магистратуру в коллаборации с Napoleon IT с фокусом на проектную работу по самым востребованным специальностям в сфере AI. Ещё одна из магистерских программ реализуется совместно с индустриальными партнёрами — "Татнефтью" и ПАО "Газпром нефть". Так, во время обучения студенты могут работать над проектами компаний, а после выпуска устроиться в подразделения крупных промышленных предприятий. Совместно со "Сбером" вуз запустил программу "Цифровая урбанистика" для подготовки специалистов в области анализа данных и моделирования городских процессов для управления развитием современных городов. Как итог — магистратура становится не отсрочкой от "взрослой жизни", а возможностью найти работу мечты.
Послесловие
Парадоксально, но в ИТМО не считают, что статус научно–образовательной технологической корпорации означает крен в сторону прикладных исследований и отступление от фундаментальных.
"Нам ещё предстоит сформировать новое понимание фундаментальности нашего образования, где важны как практическая подготовка на базе бизнеса, так и разумный академизм, который позволит сформировать системное мышление, благодаря которому выпускники смогут быстро адаптироваться к любым изменениям рынка. В результате ценность диплома будет выражена в тех проблемах, которые может решить для экономики страны наш выпускник или учёный",— утверждает команда университета ИТМО. И это тоже подход, свойственный инновационному бизнесу: уже сейчас создавать то, для чего позже придумают терминологию.
