Анастасия Жигач Все статьи автора
11 июля 2019, 08:43 207

Развиваться вместе с компанией. Вице–президент по HR Schneider Electric Дмитрий Курпеков о том, как избежать профессионального выгорания

Дмитрий Курпеков, вице–президент по HR Schneider Electric в России и СНГ.
Дмитрий Курпеков, вице–президент по HR Schneider Electric в России и СНГ.
Фото: Schneider Electric

Дмитрий Курпеков, вице–президент по HR Schneider Electric в России и СНГ, рассказал, как избежать профессионального выгорания, работая в одной компании, и дал совет, как много лет оставаться полезным работодателю.

Дмитрий Курпеков работает в Schneider Electric 15 лет. Он пришел на позицию менеджера проекта, потом возглавлял коммерческую команду, был директором канала дистрибуции в подразделении Retail и, наконец, стал вице–президентом по HR. "У меня нет тайного знания, как не выгорать на работе, — говорит Дмитрий. — Никаких специальных усилий для этого я не прилагал. Просто я всегда занимаюсь интересными задачами, и это отлично работает".

Директор Mars Wrigley Confectionery в Петербурге Мария Чекинова: "Надо оставаться собой"

Директор Mars Wrigley Confectionery в Петербурге Мария Чекинова: "Надо оставаться собой"

3039
Анастасия Жигач

В Schneider Electric в России и странах СНГ работает 6 тыс. человек. Примерно 100 из них в сфере HR. "В компании работает институт HR–бизнес–партнеров. Каждый HR–бизнес–партнер является надежным советником для руководителей подразделений или бизнеса. Совместно они занимаются развитием команды, внутренними перемещениями сотрудников, а также пересмотром компенсационного пакета, исходя из оценки выполняемых персоналом задач", — рассказывает Дмитрий.

"Идентификация и развитие внутренних талантов — один из главных приоритетов компании, — говорит Дмитрий. — Для выявления потенциала мы руководствуемся подходом "Три A" (ability, agility, ambition). Мы внимательно наблюдаем за человеком в деле: как он решает индивидуальные задачи, как участвует в командной работе. Смотрим, насколько гибко и инновационно он подходит к решению задач, есть ли у него желание сделать следующий шаг по карьерной лестнице". По его словам, примерно 10–12% от общего штата — сотрудники, которым компания уделяет особое внимание и развивает индивидуально. Для них разрабатываются личные планы развития, которые включают в себя обучающие программы, участие в кросс–функциональных проектах для получения уникального разностороннего опыта.

Внутренние выпускники

Многие из тех, кто сейчас занимает руководящие позиции в компании, являются выпускниками подобных программ внутреннего развития. "Например, вице–президент по финансам, вице–президент по сервису и вице–президент по энергетике — наши коллеги, которые "выросли" внутри", — говорит Дмитрий.

Несколько лет назад Schneider Electric в рамках международной инициативы HeForShe, направленной на поддержание гендерного равенства, обязалась увеличить число женщин в компании, в частности на лидерских позициях.

"Что ждут женщины от работодателя?" — рассуждает Дмитрий. Ответ состоит из трех пунктов. Первый — доверия. "Женщине важно знать, что она может быть успешна в нашей сфере и достичь больших результатов. По правде говоря, пол здесь не имеет значение, успех зависит от знаний, компетенций, а также мотивации человека", — говорит Курпеков. Пункт второй — равная оплата труда. "Работодателя не должно интересовать, кто кого содержит, у кого из сотрудников есть жена и муж, а у кого нет. Мы просто смотрим на выполненную работу и вне зависимости от пола платим одинаково. Рассуждать, что мужчина содержит маму и жену с тремя детьми, а значит, ему надо платить больше, чем замужней женщине, потому что ее как раз содержит муж, непозволительно для работодателя", — говорит Дмитрий.

Зеленая кровь. Руководитель проектов компетенций "Леруа Мерлен" о бизнес-мышлении и программах для персонала

Зеленая кровь. Руководитель проектов компетенций "Леруа Мерлен" о бизнес-мышлении и программах для персонала

1818
Анастасия Жигач

Третий пункт — это гибкий график работы. "Все мы понимаем, что для женщин очень важен баланс работы и личной жизни, которого можно достичь, работая удаленно и неполный день. Такие уступки со стороны работодателя мотивируют женщин достигать большего, они сами могут планировать свое расписание и уделять равное время семье и работе", — подчеркивает Дмитрий.

Вице–президент Schneider Electric приводит в пример свою коллегу, главу подразделения Home& Distribution. Она вышла из декрета спустя 3 месяца после родов, продолжая кормить ребенка, работала из дома. "Технические средства уже давно позволяют работодателю совместить несовместимое и позаботиться о своих сотрудницах, — говорит Дмитрий. — Женщине не нужно было выбирать, ехать в офис или остаться дома, чтобы поучаствовать в важной встрече".

Сейчас в лидерской команде компании в России 38% женщин. "Баланс, к которому мы стремимся, отлично себя оправдывает с точки зрения бизнеса. Сбалансированные команды работают в разы лучше. Как я уже говорил, для нас важно оценивать потенциал сотрудника, поэтому программы развития действуют в отношении как женщин, так и мужчин", — говорит Дмитрий.

Одной из ценностей Schneider Electric как работодателя является учет индивидуальных особенностей сотрудника и создание условий, в которых каждый человек чувствует себя талантом и имеет возможность максимальной самореализации. "Для поддержания этих принципов в компании действует целый спектр программ, начиная, например, от политики отпусков по семейным обстоятельствам, заканчивая возможностью стать акционером компании", — подчеркивает Дмитрий.

Как стать инновационным

Ежегодно компания проводит исследование удовлетворенности сотрудников One Voice. По результатам этого опроса каждый сотрудник может взять на себя инициативу по улучшению или оптимизации того или иного процесса. "Это исследование очень предметное, мы быстро выявляем болевые точки, что в компании работает хорошо, а что нет", — отмечает Дмитрий. В прошлом сентябре Schneider Electric запустила Лабораторию инноваций, с помощью которой собирает и спонсирует инновационные идеи сотрудников. В корпоративной социальной сети постоянно проходит марафон по сбору новых идей под названием BOLD IDEAS. Жюри рассматривает все заявки и в итоге отбирает пять проектов. Главный критерий отбора — практичность воплощения новой идеи в жизнь компании.

Деньги на реализацию выбранных идей предоставляет Schneider Electric. "Наша компания довольно технологичная, у нас работает много интересных и ярких людей, так что инновационных идей мы получили много", — говорит Дмитрий.

Танки и HR

Сейчас компания старается привлечь в свои ряды молодежь. Для этого она приглашает на работу студентов профильных вузов, проводит летние стажировки и развивает формат проектной работы — когда выпускник вуза в ходе работы над проектом показывает себя и затем получает полноценный контракт.

У Schneider Electric есть своя летняя программа стажировки, которая называется Summer School. Это оплачиваемая программа, она рассчитана на 2 месяца. Чаще всего в ней участвуют студенты второго–четвертого курсов.

В прошлом году 30% стажеров получили возможность продлить контракты. В некоторых отделах есть полугодовые и годовые стажировки. В основном людей готовят на позиции в центре по работе с клиентами и партнерами. В таких стажировках принимают участие выпускники, поэтому конверсия стажеров в сотрудников достигает практически 100%.

"Люди моего поколения и те, кто на 10 лет меня младше — то есть родившиеся до 1985 года, — воспринимают общение с руководителем как некую необходимость, к которой нужно прибегать время от времени. Мы не испытываем потребности в регулярном общении с начальством, нам не надо что–то постоянно обсуждать и сверять часы. Если руководитель мало с тобой взаимодействует — значит, он доволен работой, — смеется Дмитрий. — В работе с молодежью все иначе. Молодым людям интересно и важно общаться с руководителем постоянно. Если же шеф на такое постоянное общение не настроен, то у молодого сотрудника возникает ощущение, что он надоедает своему начальнику, а значит, компании не очень–то и нужен. Чтобы этого не происходило, мы настоятельно советуем руководителям проводить больше времени с молодежью. Это не плохо и не хорошо, это данность. То, в чем не нуждается мое поколение, нужно новому поколению. И этот факт надо принять".

Дмитрий уверен, что HR — очень важная функция в компании. "Представьте, как трудятся солдаты видимого фронта. Для нас это наши продавцы, маркетологи, проектные менеджеры, те, кто выполняет заказы. Но есть фронт, и есть тыл. В тылу люди, например, делают танки, и это не менее важно для успеха. Да, они сами в этих танках не воюют, но без вооружений не будет победы. Кто же из них главнее?" — задается вопросом Дмитрий.

Совет на миллион

"Пятнадцать лет работы в Schneider Electric привели к пониманию, что все успехи компании были возможны исключительно благодаря ее сотрудникам. Но и неудачи, которые тоже были, случаются из–за людей, — говорит Дмитрий. — Так как персонал — это главный источник удач или неудач бизнеса, мне было интересно посвятить себя тому, чтобы в Schneider Electric было как можно больше полезных людей, а между ними строились эффективные взаимоотношения. Мне это очень интересно, я постоянно сталкиваюсь с вызовами. Но именно они наполняют мою работу профессиональным смыслом".

Когда Дмитрий только получил назначение на должность руководителя коммерческой команды департамента Residential (жилищное строительство) в Schneider Electric, его начальник попросил отправлять отчеты о работе в том же формате, в котором их делал его предшественник.

"У него были действительно масштабные отчеты. Я обратился к этому человеку с просьбой научить меня так предоставлять информацию. На что тот ответил, что наблюдает за моей работой уже больше года и абсолютно уверен, что мне нет необходимости учиться делать такие отчеты. Ведь у меня совершенно другой профиль, другие способности, другие наклонности, мне будет сложно разобраться, как делать такие отчеты, а самое главное, что мне едва ли будет интересно это делать".

После этого коллега дал совет развивать только свои сильные качества и тем самым быть более полезным компании и людям. "Это поможет тебе получать исключительно необходимый опыт. А что касается отчетов, — добавил он, — найди человека, которому будет действительно интересно работать с Excel. Потрать деньги и отправь его на курсы, это поможет развить именно его способности, и он будет прекрасно справляться с этим делом, а ты не будешь тратить свое время".

"Руководитель, которому предназначались отчеты, также оказался доволен. Я не скрывал того, что подготовкой отчетов занимаюсь не я, а человек, которому это было действительно интересно, — говорит Дмитрий. — Это был урок, который позволил мне понять, что в людях важно развивать те способности, к которым человек предрасположен".

Образование

— ВКИМО, специальность "переводчик–референт"

— Институт бизнеса и права в Москве, специальность "юрист–правовед"

— Диплом EMBA в WU Executive Academy (Австрия)

Карьера

— Работал в Unilever, Duferco SA, Simon Elecric

— В 2006 году пришел в Schneider Electric менеджером по продажам

— В 2007–м — менеджер по продажам в сегменте недвижимости бизнес–класса

— В 2014–м — заместитель генерального директора по направлению Retail

— В 2018–м — заместитель генерального директора по работе с персоналом

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама