Фото: Архив "ДП"

О культе краснобайства. Интервью с председателем совета директоров Ward Howell Георгием Абдушелишвили

Одной из тем фестиваля науки и культуры "Реюнион", который 18 мая проводит Ассоциация выпускников СПбГУ, станет разговор о том, как работают горизонтальные связи и зачем люди объединяются в сообщества.

Что это значит в контексте корпоративного управления и чем российские менеджеры отличаются от своих зарубежных коллег, "ДП" поговорил с одним из спикеров фестиваля, председателем совета директоров кадрового агентства Ward Howell, участником рейтинга лучших специалистов по подбору высших менеджеров в мире The Global 200 Executive Recruiters Георгием Абдушелишвили.

Элвис Марламов: "Иногда надо идти против большинства"

Элвис Марламов: "Иногда надо идти против большинства"

25218
Александр Пирожков

Современное корпоративное управление в России соответствует международным стандартам?

— Соответствует прежде всего тем, что оно очень разное. Так же, как в Америке, Европе и тем более в Азии. Это заблуждение говорит о том, что на русском заводе руководитель не такой, как на заводе в Финляндии, выпускающем тот же тип продукции. Абсолютно те же паттерны поведения.

Но это же не сразу сформировалось? В 1990–е управление предприятиями строилось иногда самыми удивительными способами.

— Конечно, изменения происходили постепенно. Выделил бы три важных рубежа. Первый — приватизация, когда собственность поменяла хозяина. Тогда инициаторами изменений становились новые владельцы, часто не имеющие никакого отношения к тому, что они приобрели. Следующий — приход на нашу территорию международных предприятий. Мы вдруг увидели, что все бывает по–другому. Не обязательно лучше. Просто по–другому. И третье — это быстро повзрослевшее молодое поколение. Примерно 10 лет назад оно внезапно прорвалось на сцену и принесло другие модели поведения. Для нашей культурной парадигмы было определенным шоком, когда 27–30–летние стали управлять крупными объектами. И не только в рамках корпоративного мира. Появились министры 29 лет.

Часто говорят, что нам мешает бездумное копирование западных моделей и подходов к управлению. Даже на уровне засорения языка специфическими терминами, смысл которых иногда просто теряется. Своеобразный "карго–культ". Он существует?

— Безусловно. Кроме того, у нас развито краснобайство. Способность произносить длинные яркие речи, наполненные какими–то удивительными словами, не всегда при этом рационально относясь к тому, о чем говоришь. Желание произвести внешнее впечатление превалирует над сутью. Хайповые начинания и слова быстро попадают нам на язык, мы начинаем ими жонглировать, веря в то, что понимаем, о чем говорим.

Биржевой трейдер Александр Герчик: "Многим людям менталитет не позволяет быть богатыми"

Биржевой трейдер Александр Герчик: "Многим людям менталитет не позволяет быть богатыми"

21109
Александр Пирожков

Но при этом есть часть общества, которая исключительно агрессивно отрицает любые заимствования. И говорит, что все наше — однозначно лучше. Эти крайности часто сталкиваются. Суть, как всегда, в какой–то продуманной стратегии. Есть чужой опыт, который нужно адаптировать, и есть то, что свойственно нам. Это нужно импортировать.

Что эффективнее — вертикально интегрированные корпорации, с которыми прежде всего ассоциируется крупный бизнес, или какие–то новые, модные подходы?

— Я бы сказал, что вертикальная интеграция отживает свое даже в консервативных корпорациях, в добывающей промышленности, не говоря уже о "Яндексе" или "Mail.Ru". Эти изменения заметны в "Газпром нефти" или "Аэрофлоте", не говоря уже о Сбербанке, который меняется быстрее всех. Молодежь больше не хочет работать в прежних условиях: просто получать приказы и их исполнять. Поэтому внутри предприятий все более важные роли играют лидеры не по должности, а по сути. Проходят совещания, на которых все равны и важен голос каждого, а не только руководителя. В конце концов, хотя бы те же casual Fridays — это тоже элемент смягчения вертикали. Другое дело, что многое по–прежнему зависит от главы компании. Сильный лидер всегда настолько заметнее остальных, что создается впечатление жесткой вертикали. Александр Дюков, Виталий Савельев, Герман Греф, Джефф Безос, Илон Маск — все они очень сильные. Но то, что происходит на остальных уровнях, меняется.

А в чем это выражается на практике? Если сравнить — как действовали, допустим, 30 лет назад и сейчас?

— Раньше было так: "Нам нужно сформировать план на пятилетку и его выполнить". Теперь: "Надо определить долгосрочную цель и каждый год ее менять". Раньше: "Мы должны через 15 лет стать еще более мощной угледобывающей компанией". Тезис сегодня: "Через 15 лет нужно поменять нашу бизнес–модель и стать цифровой компанией". Раньше: "Наша основная цель — прибыль и повышение рентабельности". Теперь: "Мы одновременно увеличиваем прибыль, захватываем новые рынки и снижаем влияние на окружающую среду". Раньше это выглядело бы как три противоречивых тезиса, теперь же так делают все, и это становится возможным.

Сегодня важна способность отказаться от того, что еще вчера казалось святым. И для лидеров, и для корпораций. Не твердить: "Мы проинвестировали во что–то и теперь будем тянуть до конца". А вовремя признать: "Мы это спишем — не наше". Гибкость и адаптивность — вот основные принципы сегодня.

Чем российский топ–менеджер отличается от зарубежного?

— Успешным может быть управленец из любой страны, но да, пожалуй, мы можем говорить о некотором отличии, которое в нас присутствует. Русский менеджер больше думает о своем успехе, международный — об успехе компании. Русский больше заботится о собственном признании, международный — о том, как воспитать последователя, который станет более успешным, чем он сам. Русский менеджер нетерпелив, часто принимает решения на основе интуиции, а не аналитики. Зато он веселее. И порой его действия могут принести прибыль акционерам гораздо быстрее. Причем способом, непонятным международным менеджерам.

Во всех этих характеристиках проглядывает некоторое стремление жить моментом, неуверенность в завтрашнем дне.

— Вероятно. Общался как–то со старой бельгийской семьей, которая начала производить пиво в 1246 году, а сейчас владеет одной из крупнейших компаний в мире — AB InBev. Они рассказали, что деревни у них называют по фамилиям живущих там людей. То есть всегда была уверенность в том, что это не заберут. А у нас иначе — чувствуем, что у нас могут отобрать нашу землю, заводы, собственность. Неважно кто — правители, церковь или мы сами друг у друга. Поэтому, конечно, живем короткими промежутками.

В международных компаниях русские менеджеры востребованы?

— К сожалению, несмотря на все таланты, на нашу приспособляемость, до сих пор нет русских руководителей на глобальных направлениях. Видимо, это связано с тем, что мы все еще живем в относительно закрытом пространстве, которое никак не может полностью распахнуться. А это просто физически не дает русским менеджерам возможности получить признание. Мы не видны на международных радарах. И кроме того, у нас никак не может развиться такое качество, как способность работать в сложных политических контекстах. Ведь руководитель глобальной компании — это искушенность в работе со всеми этажами власти. В этом смысле мы более честны и прямолинейны и из–за этого не приживаемся.

Иван Воронцов Все статьи автора
8 мая 2019, 07:51 7229
Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама