Стандарты сталкиваются лбами

<BR><BR><B>Разница культур провоцирует развитие внутрифирменных конфликтов</B><BR><BR>Несовместимость западной и российской культур особенно проявляется, когда в компанию с устоявшейся внутрикорпоративной культурой приходит новый топ-менеджер, окончивший программу МВА.<BR><BR>Привносимые стандарты воспринимаются в штыки. Иногда мощная западная культура МВА просто уничтожает неподготовленную компанию. Адепты передовой технологии невольно оказываются разрушителями.<BR><BR><B>Жизненный цикл</B><BR>Воздействие на компанию может происходить постепенно, иногда внутри незаметно, но приход нового менеджера приводит к необратимым негативным последствиям.<BR>Элла Томилина, заместитель генерального директора ЗАО "Инвестиционная компания Энергокапитал", считает важным, на каком этапе жизненного цикла компании приходит новый управленец с западными стандартами. "Если он приходит на стадии роста, тогда можно безболезненно экспериментировать. На стадии стагнации или угасания жизни в компании собственник должен внимательно отслеживать объективные результаты действия нового топа. Увеличилась ли доля рынка и прибыльность, остались ли другие возможности для выживания".<BR>Все зависит от того, насколько в компании сложилась культура. "Если говорить о нашей компании, то ее ломом не разбить. Кроме того, наша компания создавалась и формировалась по западным принципам. Наш бизнес изначально строился на западных стандартах, начиная с терминологии и заканчивая технологиями.<BR>В работе инвестиционных компаний как нигде важна репутация, которая зарабатывается долго, а разрушается мгновенно. Для таких компаний ключевыми являются публичные фигуры: управляющий активами, аналитик, трейдер. Сохранение этих людей означает сохранение рыночных позиций, бренда компании. И если пришедший менеджер посягает на них, то в интересах собственника эти действия пресечь, пока не поздно", -- говорит Элла Томилина.<BR><BR><B>Культура и стиль</B><BR>По мнению Евгения Креславского, директора Института "Новые возможности", речь не о том, что многие программы MBA имеют свои ограничения и зачастую не соответствуют задачам, которые ставит перед их выпускниками российская бизнес-среда. "Чаще в нашей консультационной практике мы наблюдаем конфликты культур. Нередко эти культурные противоречия приводят к разочарованию друг в друге как работодателей, так и сотрудников, обладающих МВА. Но чаще разница культур провоцирует развитие конфликтов среди менеджеров одного уровня. Видение задач компании, инструменты, использующиеся для их разрешения, -- все это приходит в зачастую неразрешимое противоречие, особенно при известной российской привычке не делать усилия над собой, чтобы услышать собеседника и понять, что же стоит за его аргументами", -- утверждает Евгений Креславский.<BR>"Известны примеры, когда в успешные российские компании приходили люди с хорошим образованием, западным опытом, закончившие программы МВА, -- говорит Юлия Никитина, управляющий партнер Санкт-Петербургского офиса Boyden. -- И покидали компанию через 3-6 месяцев, поскольку не могли принять имеющиеся ценности".<BR>"Один из моих знакомых менеджеров с дипломом МВА, -- рассказывает Евгений Креславский, -- характеризуя ситуацию в компании, любил повторять: "Ну, они же безграмотные! Простых вещей не понимают". Сложность положения усугубляется еще верой "неофитов" в простые "учебные" решения. Выход не в том, чтобы не принимать на работу выпускников МВА. Скорее, напротив, реализовывать такие образовательные программы, чтобы уровень менеджмента в компании выравнивался".<BR><BR><B>Агрессивная среда</B><BR>Иногда новый топ-менеджер вступает в явное состязание с устоями компании. Подобное состязание может погубить компанию или менеджера, который не способен адаптироваться к стилю работы фирмы.<BR>"Чтобы избежать таких ситуаций, -- подсказывает Юлия Никитина, -- необходим грамотный рекрутер-консультант, который является связующим звеном между клиентом и компанией и заинтересован в том, чтобы обе стороны получили равноценную выгоду. Задача консультанта в том, чтобы не предлагать компаниям неподходящих менеджеров, а менеджерам -- неподходящие компании.<BR>Консультант ищет и оценивает кандидатов не только по формальным признакам, но также по тому, как они воспринимают корпоративную культуру, обладают гибкостью в применении имеющихся знаний и опыта. Кроме знаний и опыта у претендующего на высокую позицию кандидата должно быть совпадение идеологических и корпоративных установок с владельцами/руководством компании, что обеспечит понимание стратегии и миссии этой компании.<BR>Coca-Cola -- агрессивная компания. Легко предположить, что менеджер, сделавший успешную карьеру в Coca-Cola, привнесет агрессивную (в английском смысле, без негативного русского оттенка) культуру в компанию, в которой продолжит свою карьеру. С другой стороны, если менеджер эффективно действовал внутри жесткой структурированной компании с выстроенной системой и технологией продаж, это вовсе не означает, что он сможет восстановить и построить жесткую систему продаж в развивающейся компании. Ё<BR><BR>Что сделать...<BR>Новому топ-менеджеру, получившему МВА, чтобы не создать впечатление разрушителя устоев?<BR><B>u Быть терпимым к другому мнению</B><BR><B>u Слышать собеседника</B><BR><B>u Постоянно пытаться понять, что же стоит за аргументами собеседника</B><BR><B>u Определить ключевых сотрудников, без которых компания не сможет существовать</B><BR><B>u Позволять, по крайней мере ключевым сотрудникам, себе противоречить</B><BR>Может ли менеджер, закончивший программу МВА, разрушить компанию?<BR>Валентин Галенко:<BR>"Считаю, что постановка вопроса некорректна. МВА увеличивает потенциал сложившегося управленца, улучшает его качество и эффективность. К получению МВА стремится не любой управленец, а лишь сложившийся лидер, умеющий строить корпоративную культуру, подбирать команду под себя, формулировать и внедрять новые стратегии. Если пришедший в новую компанию менеджер квалифицирован, он чувствует команду. Она может не соответствовать его видению будущего компании, и тогда ему придется сменить команду полностью. Но это не разрушит компанию, а приведет к развитию, к лучшим показателям. Управленец с образованием МВА понимает, что он делает и во имя чего".<BR><BR>Александр Кашин:<BR>"Конечно, может. В том случае, если сразу резко захочет переделать сложившуюся в компании ситуацию. Если топ-менеджер с МВА будет постепенно вливаться в коллектив, попытается понять и почувствовать его плюсы и минусы, будет объяснять необходимость проведения изменений, проявит себя не в документах, а в конкретных действиях на собственном примере, то можно избежать разрушений.<BR>МВА -- это не панацея. Уровень полученного бизнес-образования в большинстве отечественных бизнес-школ низок. Основная проблема в преподавателях. Им просто неоткуда взяться. Успешные бизнесмены в преподавание идут редко, а если идут, то не обязательно умеют доходчиво объяснять, как они достигли успеха. Конечно, всегда есть исключения, но получать МВА имеет смысл только в ведущих американских и английских бизнес-школах.<BR>Столкновение культур существует всегда -- не только в момент прихода нового грамотного сотрудника, но и при внесении любых изменений".<BR>Дмитрий Игнатьев, председатель правления ОАО "ПО "Ленстройматериалы":<BR>"Если в компании действительно существует сложившаяся внутрифирменная культура, один человек -- даже управленец высокого класса со степенью МВА -- сломать систему не сможет. Скорее, система сломает его.<BR>В настоящий момент внешняя бизнес-среда не соответствует стандартам МВА. И не факт, что будет соответствовать и должна соответствовать. Теоретические знания должны быть нацелены на практический результат, и тот менеджер хорош, кто этот результат извлекает сейчас".