ЗАДАЧА

<B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Магазины сети "Пятерочка" требовалось перевести на ночной режим доставки продуктов. Необходимость нововведения была вызвана декабрьским цейтнотом позапрошлого года, когда выяснилось, что именно такой режим может нивелировать перебои с основными продуктами. Однако нововведение, перенесенное на будни, вызвало активное сопротивление персонала. Что мог предпринять менеджмент компании?<BR>Суровцев Артем,<BR><B>менеджер по маркетингу</B><BR><B>интерьерной галереи</B><BR>STIL HAUS:<BR>"Первое и самое, на первый взгляд, простое -- это оплата в двойном размере (ночные) и повышенные премии в конце месяца. Однако возникает другая проблема, специфичная для ритейлерских сетей -- откуда выудить дополнительные финансовые ресурсы на "ночные" и премии.<BR>Второе решение проблемы -- это выдача набора основных продуктов питания каждому ночному сотруднику ежедневно + "ночные" (дополнительные премии в конце месяца в таком случае отменяются). Разумеется, и в первом и во втором варианте должен фигурировать прием пищи (ужин или обед) за счет фирмы. В таком случае сотрудник будет снабжен и провизией, и финансами. В любом случае по Трудовому кодексу положена повышенная оплата ночных работ, т.е. фирма в любом случае будет платить, а дополнительной стимуляцией были бы такие продуктовые "пайки".<BR><BR>Ирина Тюнтяева,<BR><B>помощник</B><BR><B>генерального директора</B><BR>ЗАО "СО "Прогресс-Нева":<BR>"В данной ситуации, конечно, можно было бы порекомендовать мотивировать сотрудников стандартными способами, такими, как дополнительная плата за работу во внеурочное время, развозка сотрудников после работы, дополнительные скидки на приобретение продуктов в сети магазинов. Но здесь, видимо, осложнения возникают не столько из-за неудовлетворенности сотрудников уровнем платы за ночное время работы, сколько усталостью и тем стрессом, которому подвергается организм человека во время работы в ночное время. Ведь, насколько известно, биологические часы нашего организма настроены на полноценный труд в период с 06.00 до 16.00. Здесь, видимо, более уместно было бы продумать и предусмотреть какие-то отпускные мотивации. Дополнительные дни к отпуску сотрудников за каждый определенный промежуток ночного времени. Причем здесь будет уместней предложить свободу выбора: либо это будут какие-то дополнительные выходные во время основного рабочего процесса, либо будет "накопление" к очередному отпуску. Необходимо предусмотреть какое-то материальное вознаграждение или частичную компенсацию стоимости путевок".<BR><BR>Сергей Вихарев,<BR><B>менеджер</B><BR><B>отдела консалтинга</B><BR>ООО "Пром-Инвест-Аудит",<BR>Андрей Наумов,<BR>эксперт по маркетингу:<BR>"Эффективность использования оборотных средств компании, частью которых являются приобретенные товары, определяется скоростью оборота (оборачиваемостью) или же продолжительностью цикла "закупка -- продажа". Если часть уже приобретенных компанией товаров поступит в магазин с запозданием (что более вероятно при дневной доставке из-за напряженной транспортной ситуации в городе), т.е. в течение операционного времени часть ассортимента будет отсутствовать в торговом зале, то это приведет к замедлению скорости оборота товаров.<BR>Такой подход к обеспечению магазинов товарами, который решили использовать менеджеры "Пятерочки" для решения проблемы перебоев в наличии товаров, схож с широко известным и используемым в промышленно развитых странах подходом JIT (just in time -- точно в срок). Обычно такой подход применяют для снижения издержек на складское хозяйство и для экономии от уменьшения потребности в оборотных средствах, привлечение или замораживание которых стоит денег.<BR>Чтобы решить проблему сопротивления персонала этому новшеству, менеджмент компании, по нашему мнению, должен был разъяснить работникам следующее:<BR>* постоянное наличие в торговом зале всего привычного для покупателей ассортимента является стратегией компании, а работники делают очень важную работу -- реализуют эту стратегию;<BR>* перебои в наличии товаров вредны для компании.<BR>Кроме этого, поскольку ночной режим доставки потребует ночного режима работы части персонала (материально ответственных лиц -- кладовщиков, грузчиков), компания должна выплачивать надбавку за такой режим работы. Это потребует дополнительных затрат, однако их стоит нести, и, безусловно, они будут окупаться.<BR>Также для общесетевых подразделений, обеспечивающих закупки, и для персонала каждого магазина, обеспечивающего заявку товаров, их доставку и выкладку в торговом зале, целесообразно использовать показатель эффективности их работы -- время отсутствия закупленных товаров в торговом зале (чем меньше время перебоя, тем эффективней работа). Этот показатель должен использоваться в системе материального и морального стимулирования работников. На первом этапе работников надо премировать за уменьшение времени перебоев в наличии товаров в торговом зале. На втором этапе, когда бесперебойное снабжение будет отлажено и постоянное наличие полного ассортимента закупленных товаров станет нормой, эту премию надо упразднить, введя вместо нее премию за минимизацию товарного запаса на складах при условии выполнения нормы -- бесперебойного наличия полного ассортимента товаров в торговом зале.<BR>Таким образом, эти две меры: информирование работников о значимости ночной доставки для достижения стратегических и текущих целей компании и для текущего финансового положения, а также материальное и моральное стимулирование бесперебойного снабжения магазина -- должны решить проблему противодействия новшеству и его внедрения в практику компании".<BR><BR>Виктор Андреев,<BR><B>консультант по управлению</B><BR><B>и стратегии продаж</B><BR>компании "Развитие":<BR>"Развитие розничного рынка в Петербурге и России происходит опережающими темпами по сравнению с другими отраслями. Ритейлеры накапливают ценный опыт ведения розничного бизнеса в России и выстраивают высокотехнологичные, эффективные бизнес-процессы внутри компаний.<BR>В развитии розничной сети "Пятерочка" за последние 2 года наблюдается смещение формата-дискаунта (площадь 500 м2) к увеличению торговых площадей (1000 м2 и более) и расширению товарной матрицы. Ассортимент является один из самых важных принципов успешного ритейла и его конкурентоспособности. Компания ищет возможности самым лучшим и эффективным способом удовлетворить потребности покупателей. При этом фокусируется на целевом значении роста доходности: оптимизация и сокращение затрат, логистику, время (скорость) операций, оборачиваемость (запасы), персонал, сохранность материальных ценностей). С одной стороны, введение ночной приемки товаров одновременно приводит к лучшему удовлетворению покупателей и оптимизации работы магазина в дневное время. С другой стороны, оно приводит к возникновению "профсоюзного движения" в среде персонала (недовольство дополнительными неудобствами и нагрузкой), дополнительным затратам. Ситуация приведет к трудностям управления персоналом и процессами, что значительно увеличит трудозатраты и подорвет целевое значение и эффективность ночной приемки продукции.<BR>Решение вопроса состоит в следующем:<BR>1. Бизнес-процесс развозки, поставки и приемки продукции в магазины разделить на две составляющие: дневное и ночное время.<BR>2. Выделить товароведение ночной операции как отдельную часть в целом механизме логистики. Задача состоит в перераспределении режима рабочего времени существующего персонала (с возможным привлечением в магазины одной-двух единиц операторов зала). Старший ночной смены магазина с группой операторов (один-два человека) являются постоянной штатной единицей, с определенными функциями, обязанностями и ответственностью за ночной режим работы. Дополнительные затраты возникают для осуществления контроля за выполнением работ ночной смены. В собственной транспортной логистике значительно возрастает скорость выполнения плана маршрута.<BR>3. Перевести на ночной режим приемки в магазинах товары повышенного спроса (производители мясо-молочной продукции, хлебобулочных изделий) и продукции, поступающей с собственного распределительного центра компании.<BR>4. Оптимизировать полученные возможности во времени и качестве обслуживания дневной смены (ввести и расширить ассортимент, улучшить качество обслуживания, удовлетворить покупателей отличным сервисом: в 9 утра можно приобрести свежий хлеб, молоко), повысить товарооборот компании.<BR>Лояльность покупателей при этом возрастает, что оказывает положительное влияние на имидж компании и ее конкурентоспособность".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Компания решила не переводить на новый режим все магазины сразу, а опробовать его сначала на нескольких торговых точках. Со временем отношение к "ночному" среди рядовых сотрудников изменилось кардинально: выход в ночную смену стал восприниматься как награда. Объяснялось это элементарной мотивацией. Зарплата грузчиков и водителей зависит от объема выполненных работ, и если за дневную смену машина успевала обслужить два магазина, то ночью -- четыре.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>В компании "Санкт-Петербургские таксофоны" некоторое время назад возникла задача. В числе потенциальных клиентов компании есть пользователи дешевой мобильной связи и люди, нерегулярно (единичные звонки) пользующиеся уличными монетными таксофонами. Каким образом компания могла привлечь эти категории пользователей к услуге, предоставляемой компанией? В частности, заинтересовать в покупке таксофонной чип-карты?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.