Задача

<BR><BR><B>Задача из прошлого номера</B><BR>В конце января 2001 года петербургский дилер замороженных продуктов компания МБК прекратила сотрудничество с концерном "Равиоли". Компания МБК продавала 20-25% продукции концерна. Причиной разрыва МБК называет некорректное поведение концерна - срыв поставок и требование наряду с пельменями продавать другую продукцию концерна - котлеты и блинчики. В свою очередь, руководство "Равиоли" объясняет конфликт тем, что МБК отдавала предпочтение продукции компании "Дарья". Это выражалось в плохом представлении продукции на прилавках магазинов - два-три вида "Равиоли" и 10 "Дарьи", хотя у "Равиоли" достаточный ассортимент для более широкой выкладки. Такое отношение к себе руководство "Равиоли" объясняет тем, что МБК финансово взаимосвязана с "Дарьей".<BR>Что может предпринять руководство концерна "Равиоли", учитывая, что с МБК работает около 50% розничных точек Петербурга?<BR><BR>Ответ Елены Маркушиной, бизнес-консультанта, директора по маркетингу "БИГ - Санкт-Петербург"<BR>Производителю продукции, тем более в таком секторе, как пищевая промышленность, к любому из своих "распространителей" необходимо относиться особо трепетно, так как именно в зоне sales-активности находится весомая доля конкурентного преимущества. Как, впрочем, и причина серьезного коммерческого провала, например, в случае сговора "распространителей". <BR>Исходя из этого соображения начнем поиск решения с пристального изучения договора, коим и регламентируются отношения между "Равиоли" и МБК. В задаче не определен статус этого договора, из которого можно было бы догадаться, какая из сторон несет на себе затраты по продвижению. Скорее всего, риски, которые в конечном итоге привели к конфликту, заложены именно в этом документе.<BR>Дело в том, что бизнес МБК более ориентирован на клиента. Специалисты этой компании с большей уверенностью смогут описать картину потребительского спроса не только на продукцию "Равиоли", но и по другим конкурентным позициям (в данном случае - замороженным пищевым полуфабрикатам). Информация о том, что представляет собой маркетинг самого "Равиоли", отсутствует. По этой причине можно предположить, что отношения между производителями и сбытовиками лишены общего знаменателя (языка), который является одним из важнейших факторов успешного партнерства.<BR>Сведения о том, что МБК каким-то образом "финансово связана" с конкурентом "Равиоли" (компанией "Дарья"), не могут быть приняты в качестве отправной точки в рассуждениях. Если под финансовой связкой понимается грамотный договор на дистрибуцию, в котором "Дарья" стимулирует усилия МБК по продвижению за счет снижения отпускной цены, то этих двоих можно только поздравить. В столь конкурентном секторе, как продукты питания, очень важно, кто и как вкладывается и организует продвижение товара на местах (мерчандайзинг). В случае, когда распространитель финансово стимулирован и не ограничен в творчестве, можно рассчитывать на максимально успешный сценарий товарной экспансии и соответствующий ему объем продаж. <BR>Кроме того, важно, поддерживаются ли усилия мерчандайзеров широкой рекламной кампанией. То, что очень многие вкусные вещи "сама лепила Дарья", знает вся Россия. Рекламные усилия "Равиоли" более чем скромные. Успех в войне рекламных бюджетов явно на стороне "Дарьи". Таким образом, весь процесс поиска решения можно свести к выбору между "мириться" и "не мириться". Если МБК покрывает 50% торговых точек, а консолидированное влияние других, хотя бы трех (чем больше число, тем труднее контроль), - 50%, то можно позволить себе несколько сценариев.<BR>"Не мириться":<BR>Вариант 1. Остальные 75-80% продукции реализовывать через другие компании. Стимулировать их усилия по мерчандайзингу. Сам по себе факт присутствия в торговой сети более широкого спектра продукции конкурента ни о чем не говорит. Особенно, если все 10 занимают дальние стеллажи в универсамах. Можно выйти и с одним продуктом (как, например, "Рама"), главное - как.<BR>Вариант 2. В том случае, если МБК эксклюзивно были отданы самые "лакомые" продукты, при расторжении договора можно подумать над их переводом под сень других торговых организаций. Тогда даже в случае снижения цены распространение продуктов через популярные торговые брэнды (например, "Пятерочка") сможет сохранить на желаемом уровне коммерческие показатели. Однако "незнакомство" МБК с той же "Пятерочкой" кажется сомнительным.<BR>Вариант 3. Поддержать усилия по продвижению (все равно чьими силами) широкой рекламной акцией. Но, вероятнее всего, "Равиоли" оптимальным для этого бюджетом не располагает.<BR>"Мириться":<BR>"Равиоли" должен пересмотреть условия договора. Навести порядок у логистиков. Строго придерживаться сроков и объемов поставки (в противном случае ни один уважающий себя распространитель не станет с компанией работать). Мотивировать МБК на успех по продвижению, поддерживать все конструктивные PR и рекламные начинания мерчандайзеров (например, радиореклама в универсамах). Отказаться от схемы "котлеты в нагрузку". Любой маркетолог заметит, что, предлагая к реализации те же замороженные блинчики, вы вступаете в конкурентную борьбу с "Морозко", а каждая новая конкурентная игра - это свой сценарий, усилия и затраты. А главное - завести на предприятии полноценную и влиятельную маркетинговую службу.<BR><BR>Ответ Дмитрия Киселева, штатного сотрудника христианской миссии "Новая жизнь"<BR>Тот факт, что МБК работает с 50% розничных точек, как выяснилось, не дает никакого особого преимущества: два-три вида продукции из 10 - это 20 или 30%. Можно сказать, что через МБК "Равиоли" в среднем имел возможность представить свою продукцию 50%x0,2 (или 0,3) = 10% (или 15%) розничных потребителей. Выходит, что "Равиоли" может опереться на другого дилера, который работает только с 20% торговых точек, но готов представлять полный ряд продуктов "Равиоли" и получить больший эффект, чем от МБК. <BR>Стратегически правильно было бы купить МБК. Тогда 50% можно использовать "на все 100" и действительно представлять свою продукцию 50% потребителей. Если этот план неосуществим, то следует, проявив гибкость, возобновить на небольшой срок работу с МБК, чтобы уменьшить потери, одновременно с этим объявив тендер среди дилеров со следующими запросами для участников: представлять все виды продукции и работать с наибольшим количеством розничных продавцов.<BR><BR><B>Ответ автора </B><BR>Руководство "Равиоли" не стало привлекать новых дилеров, а переложило высвободившийся объем продукции на остальных работающих с их продукцией дилеров. Получив эту "нагрузку", дилеры приобрели и дополнительное конкурентное преимущество: продукция "Равиоли" достаточно известна, и тот факт, что МБК потеряла к ней доступ, не идет ей на пользу. Получив относительную эксклюзивность на продукцию "Равиоли", дилеры сами оказались заинтересованы улучшить мерчандайзинг. Параллельно стали развивать направление на Москву. В результате в феврале сохранили январский объем продаж, а в марте уже превысили его на 20%.