Антикризисные решения: баланс запросов и экономики на рынке загородного отдыха

Количество загородных проектов в регионе растёт: как в текущей экономической ситуации выигрывать конкуренцию?

— Становиться лидером рынка надо ещё до выхода на стройплощадку. А для этого предстоит не просто создать нечто уникальное, продумать каждую деталь, выразить какую-то творческую идею. Первое, что следует сделать, — определить, кто и почему приедет именно к вам. Для этого нужно проанализировать рынок хотя бы на глубину трёх предыдущих лет: куда люди ездят, зачем, что хотят получить, что действительно получают и чем их могут привлечь те места, куда они могут поехать — не обязательно в России, то есть изучить популярные туристические направления. Потом "переложить" полученные данные на свою локацию — и выявить, что позволить сформировать предложение лучше уже существующих и внедрение каких новаций, фишек, идей поможет это подчеркнуть.

Но ведь одной эксклюзивности мало…

— Уникальность любого гостиничного объекта не только в дизайне и наполнении проекта. Уникальность в постоянстве. Гость хочет быть уверен, что он при каждом своём возвращении получит то качество отдыха, которое ожидает. И это во многом зависит от того, как строил девелопер и как объектом управляют.

Что это означает на практике?

— Недорогой дом из самых дешёвых строительных материалов может простоять 5-10 лет и даст некую маржинальность, но на этом всё. Если объект призван прослужить десятилетия — важны и качество проекта, и строительные материалы, и сроки амортизации любого из элементов проекта.

Например, для Villingston норма возврата резиденции в эксплуатацию после небольшого ущерба, неглобальной перестройки — до 4 часов. За это время мы можем устранить практически любую проблему: поменять технику или мебель, что-то починить и так далее. Объект гостиничного бизнеса от этого простаивать не должен. Для такой оперативности необходимо обеспечить склад запасами, а также иметь уникальные договорённости с поставщиками на максимально быструю поставку. Сегодня важно уметь быстро ввести объект в эксплуатацию. Это главный тренд гостиничного бизнеса. И это также говорит об уникальности того или иного проекта.

Также важен подход к улучшениям: следует отличать инвестиции от невозвратных трат. Любая задумка должна отвечать реальной бизнес-задаче. Всё остальное — лишнее, и от него надо избавляться. Вплоть до количества шагов, совершаемых сотрудником ежедневно: каждый лишний шаг — это время, которое мы оплатили, а бизнес за это ничего не получил. Расходами надо уметь управлять. Это одна из главных вещей, которые должен понимать любой создатель гостиничного комплекса.

Бизнес должен отвечать задачам возврата инвестиций и обеспечения комфорта гостей, чтобы они тоже возвращались. И, конечно, гостей надо любить. Это тоже тренд.

То есть нужна грамотная политика антикризисных решений?

— Безусловно, первое, к чему нужно стремиться, — к увеличению дохода. Но и не нужно забывать про расходную составляющую. Сокращение костов не всегда означает какие-то ухудшения. Это адаптация бизнес-процессов к существующей ситуации и все возможные усовершенствования именно на сегодняшний день. Любые оптимизации должны происходить без потери качества и без увеличения нагрузки на персонал. Бизнес всегда сталкивается с вызовами — надо уметь перестраиваться и адаптироваться. И в гостиничной сфере в такие периоды изменений важное значение имеет вовлечённость инвестора.

К слову, как повышать интерес к проекту потенциальных инвесторов?

— На это опять же работает стабильность. Когда загородная гостиничная недвижимость с годами устойчиво развивается, представляет неизменно хороший сервис, задаёт тренды. И второй фактор — постоянная доходность.

На ваш взгляд, какими будут главные принципы менеджмента в этом сегменте в ближайшие годы?

— В сегодняшней экономической ситуации менеджер должен более глубоко погрузиться в каждую расходную статью вплоть до винтика, чтобы понять, как это работает. Кроме того, хороших управленцев будет определять готовность создавать тех специалистов, которые должны работать именно в твоём бизнесе, обучать их с нуля. Третий принцип — умение выстраивать и постоянно улучшать бизнес-процессы. И это всё взаимосвязано.

Чтобы управлять расходами, нужно понимать, какие бизнес-процессы задействованы. Чтобы грамотно управлять бизнес-процессами, нужны специалисты, которые в этом разбираются, умеют находить слабые места и их прорабатывать, улучшать, оптимизировать.

Владельцы бизнеса и руководители, а в идеале и линейные сотрудники должны начать изучать мировую практику менеджмента, не просто разбирать какие-то кейсы, а погружаться в детали процессов, изучать, какая палитра вариаций есть на одно и то же действие, чтобы уметь подобрать релевантное решение для сегодняшнего вызова. То есть не просто научиться бесконечно воспроизводить знакомые действия. Это уязвимость — когда всё меняется, а менеджмент остаётся прежним. Так бизнес не построить.