Грехи HR: почему бюджеты сливают впустую, делая вид, что всё идеально

Бюджет строится комплексно. Планируются затраты для повышения мотивации и эффективности персонала. Части сотрудников нужно обучение, кому–то особая премия, а некоторые ждут концерт IOWA на корпоративе и так далее… В итоге по статьям HR–бюджет выглядит как шапито на воде, но вычеркнуть ничего нельзя. Это является "гигиеническим минимумом", который уже за счастье никто не считает, но если убрать, все сразу раскричатся.

Предлагаю вместе разобраться, что работает для мотивации и повышения эффективности сотрудников, а где компании сливают бюджет на HR–мероприятия.

Что не работает

Грех №1

Стратегические сессии по определению миссии и ценностей организации. Ваш покорный слуга много раз был участником мозговых штурмов с высшим менеджментом различных предприятий, где дорогостоящие сотрудники в течение нескольких дней обсуждали высокие материи. Цель таких активностей заключалась в поиске зерна, которое компания должна была посадить в души менеджеров и наполнить их работу глубинными смыслами. При этом нужно заниматься подобными вещами, когда отлажены базовые принципы работы и вознаграждения.

Часто глубинные смыслы призваны заменить рыночную оплату труда и необходимые ресурсы для обеспечения требуемых результатов. Проще говоря, перед тем как проектировать космические корабли, нужно построить нормальные сортиры.

Грех №2

Вторым шагом в никуда после проведения стратегических сессий является декларирование тех ценностей, которые не исповедуют сами руководители. Нельзя повесить на проходной красивый баннер со словами о любви к клиенту, человекоцентричности предприятия или командном духе, при этом своим поведением демонстрировать обратные вещи.

В качестве одновременно смешного и грустного примера хочется рассказать про то, как предприятие декларировало принципы открытости и готовности к конструктивной критике, при этом все сотрудники, которые присылали жалобы и предложения, подвергались жёсткому прессингу администрации. Такая коммуникация называется лицемерием и порождает биполярное расстройство личности.

Сотрудник должен демонстрировать маску человека, разделяющего публичные ценности, но для реальной деятельности принимать не проговоренные, но действующие правила.

Часто пропаганда неработающих миссий и ценностей имеет в своей природе банальный карго–культ. И работа с глубинными мотивами превращается в демонстрацию артефактов: слоганов, пирамид ценностей, статей в корпоративном СМИ.

Грех №3

Тренинги вместо решения глобальных проблем. Снизились продажи — проведём тренинг, конфликт со смежным отделом — проведём тренинг, увеличился отток персонала — опять тренинг. Покупается харизматичный бизнес–тренер, в течение двух дней проводится обучение с использованием геймификации и учётом групповой динамики, выдаются дипломы. Проходит неделя, и работники опять остаются один на один со своими нерешёнными проблемами. При этом ещё и формируется петля обратной связи, что тренинги не работают.

Грех №4

Проводить тренинги без контроля внедрения инструментов в повседневную работу. По моему опыту, только 10% участников обладают способностью самостоятельно заставлять себя менять привычные шаблоны поведения после краткосрочного обучения. Часто после дней учёбы на сотрудников сваливается ком задач, накопившийся в результате их отсутствия. В неравной борьбе с текучкой тает воля и желание порефлексировать и внедрять новые инструменты.

Если руководитель не занимается контролем эффективности и не исповедует принцип, что потраченные сотни тысяч рублей на развитие персонала должны превратиться в миллионы прибыли, то обучение превращается в шоу–бизнес: было весело и интересно, а толку ноль. Те руководители, которые заставляют написать план личного развития и "припарковывают" новые инструменты, достигают больших результатов. Но это скорее исключение. Каждый двухдневный тренинг требует месячного сопровождения. Иначе это деньги на ветер.

Грех №5

Беспощадное командообразование.

Много раз я был свидетелем, когда сверху спускалось решение в выходные без оплаты провести тимбилдинг. Сотрудники отменяли семейные планы и шли сплачиваться. На турбазе или в арендованном конференц–зале работники строят башни из макарон, клеят бумажные мосты, выполняют квесты или вычерпывают ложками воду из вёдер. В конце разрозненные группы объединяются в одну команду и справляются с финальным заданием. После группового фото организуется фуршет с алкоголем или поход в боулинг. Тут мы можем узнать всё тот же карго–культ. Ритуалы вместо сути.

Грех №6

Делать упор на рекрутинг и забывать об адаптации и наставничестве.

Сейчас дефицит кадров. Все силы брошены на привлечение внимания кандидатов, чтобы наполнить воронку рекрутинга. Отклики, резюме, собеседования. Зачастую к вопросу адаптации подходят по остаточному принципу. Сотрудник службы персонала звонит куратору и трудоустроенному работнику, чтобы снять обратную связь и написать отчёт. Но если эта обратная связь является негативной, то HR не имеет ресурсов для решения проблем.

А ситуации, которые кажутся привычными, могут резать глаз новичку. Смешной и грустный пример из практики. Молодая специалистка в ходе получения обратной связи указала на небольшой недочёт в женской комнате: кронштейны с бумагой висят снаружи кабинок, а она стесняется при посторонних их использовать. Рекрутер написал несколько заявок в службу АХО, получил несколько отписок о сроках ремонта санузла, а молодая специалистка подверглась корпоративному буллингу. Мораль: если компания не готова работать с негативной обратной связью, то и не нужно спрашивать.

Особенно ярко такой принцип ненужной обратной связи может проявляться во время выходных интервью. Перегоревший сотрудник изливает душу, а его исповедь ложится под сукно или анализируется только с точки зрения признаков неадекватности бросившего корабль бывшего члена экипажа.

Отдельная боль — это наставничество. Нельзя закреплять наставников из–под палки, тем более неподготовленных и незамотивированных людей. Тогда работа наставника является формальной или вообще превращается в муку. На моей практике случались даже обратные ситуации. Наставники боялись конкуренции и специально "сжигали" новичков, чтобы сохранить возможность сверхурочной работы.

Больше всего в этой ситуации жалко рекрутеров, которые с терпением золотоискателей нашли новые кадры и вынуждены потерять результаты своего труда.

Главный грех №7

Непрозрачная и несправедливая система оплаты труда и выплаты бонусов.

Исторически в нашем культурном коде зашито стремление к справедливости. Если бы меня пригласили в Кремль коротко сформулировать национальную идею, то я обратил бы внимание именно на этот краеугольный камень философии­ русского народа. Мы непросто принимаем ценности капитализма, основанные во многом на протестантизме. Деньги вторичны, справедливость первична. Именно этот когнитивный диссонанс возникает, когда сопоставимый труд и вклад в развитие предприятия оцениваются по–разному. Особенно больно, когда оценивается лояльность к руководству и умение ярко выступать. Тихие трудолюбивые пчёлы какое– то время мирятся, а потом улетают в другой улей.

К грехам системы оплаты труда относится также случай, когда платится за процесс, а не за результат. Иногда бывало так, что компании оплачивали даже не тот процесс, который им был нужен.

Бонусный грех №8, который присутствует в HR–департаменте в частности, а в целом им грешит почти весь отечественный менеджмент — это контроль. Я даже не буду напоминать читателям, которые и так это знают, что контроль бывает установочный (во время планирования и организации), текущий (по ходу реализации проектов) и итоговый.

Точек контроля много. Персональщики работают с людьми. Везде "человеческий фактор", как принято говорить. А зачастую дефицит или отсутствие контроля. Особенно принято считать, что работа HR — это что–то неосязаемое, тонкое, на кончиках пальцев.

Но изменить можно всё. Главный вопрос: как? И если подходить с точки зрения контроля к эффективности мероприятий, то эффективность неизбежно вырастет.

Что работает: три кита эффективных HR–инвестиций

Итак, мы разобрали "грехи". Пора поговорить о покаянии и пути к спасению HR–бюджета. Если отбросить ритуалы и карго–культ, на чём же стоит сосредоточиться? В основе лежат три краеугольных камня: системность, прозрачность и фокус на сути, а не на форме.

Добродетель первая: Единое публичное поле коммуникации, понятий, норм и правил. Основное слово — "публичное". Все важные моменты должны быть не только проговорены, но и зафиксированы в понятной и легко передаваемой форме. Лучший вариант, который я видел, — это корпоративный комикс, который выпустила для внутреннего пользования одна компания — лидер рынка строительных материалов. Всё важное описано в тонкой книжке, которая вручается всем новым сотрудникам. Нужно напомнить, что принципы описываем настоящие, а не симулякры.

Зачем это нужно и для кого? Ответ удивит вас. Прежде всего для организаторов. Когда ты пишешь инструкции, определяешь контрольные точки и накладываешь на график — ты занимаешься планированием.

Планирование, описание и объяснение HR–мероприятий — это трансформация бессмысленных затрат в управляемые инвестиции. Без этого вы покупаете не результат, а разрозненные услуги: тренинг для галочки, тимбилдинг, потому что "так принято". Сотрудники не понимают, зачем это нужно, руководство не видит отдачи, а бюджет просто исчезает.

Пример из практики: когда я участвую в качестве консультанта по формированию команд в стартапах, то настоятельно рекомендую фиксировать описание принципов и инструментов в любом виде — письменно, голосовыми сообщениями или в формате видеоблога. Благо что современные нейросети умеют переваривать любой контент и превращать его в ту форму, которая вам нужна.

Для чего это нужно? Как сказал мой научный руководитель про студентов: если есть возможность что– то не увидеть — не увидят, не понять — не поймут, где–то ошибиться — ошибутся. Давайте стремиться снижать уровень энтропии.

Вторым важным моментом являются слова "коммуникация", "общение". Чудо взаимопонимания — это иллюзия, которую мы коллективно поддерживаем. С точки зрения логики эффективная коммуникация — статистическое чудо, ведь мы обречены говорить на разных языках, даже используя одни и те же слова и язык.

В качестве иллюстрации опишу простой и мощный инструмент. Беседу с подчинённым тет–а–тет, или one–to–one, как это принято называть в HR–среде. Лично меня ничто так не развивает, как беседа с непосредственным руководителем. Причём это не банальная планёрка или отчёт о выполненных задачах. Это регулярная и запланированная встреча, где главное не контроль, а развитие и синхронизация смыслов. Можно совместить с обедом или кофе. Понимаю, что на больших предприятиях эта практика не применима к каждому работнику, но к ключевым — это must–have.

Когда я провожу one–to–one с ключевыми членами команды, то для меня важно понять мотиваторы человека. При надлежащей практике это легко отследить по ключевым словам и повторяющимся темам. Остаётся только связать его мотиваторы с выполнением производственных задач и корпоративных целей. В романе Виктора Пелевина "Ампир В" такая синхронизация происходила у высших вампиров через небольшой укус, после которого сразу становилось понятно, чем дышит подчинённый.

Но это не просто синхронизация, это наставничество. Тут симбиоз, мы развиваем подчинённого, а он — компанию. Очень рекомендую внедрить такие инструменты в вашем бизнесе. По соотношению затрат и полученному результату — это топ.

Третья, и заключительная, благодетель — это переход от психологии к бухгалтерии. Важно и нужно оцифровывать затраты и результаты.

Измерение эффективности HR — это финансовый аудит человеческих ресурсов. Он переводит разговор из области благих намерений и субъективных ощущений в плоскость объективных фактов и цифр. Это позволяет беспристрастно отделить работающие практики от бюджетных "чёрных дыр" и принимать решения не на основе "нравится/не нравится", а на основе жёсткой экономической целесообразности.

Бухгалтерский подход заставляет задавать неудобные вопросы: мы потратили 500 тыс. рублей на корпоратив. На сколько процентов это снизило текучесть кадров в следующем квартале? Если ни на сколько, то это были не инвестиции, а развлечение.

Или же так: мы внедрили чат–бот, который отвечает на часто задаваемые вопросы сотрудников. Сколько мы потратили денег, а сколько человеко–часов высвободили?

Если вы начнёте использовать такой подход при защите годового HR–бюджета, то превратите траты в инвестиции.

Завершающей строкой пусть станут слова Питера Друкера: