Недавно финская Lindström, которая сдаёт в аренду и обслуживает вестибюльные ковры и спецодежду, продала российские активы своим бывшим топ–менеджерам. Новым собственником бизнеса с годовым оборотом более 3 млрд рублей стало ООО "МТР", принадлежащее семерым предпринимателям. Николай Стотыка, совладелец и руководитель компании, которую переименовали в Lindaily (а ранее вице–президент Lindström в России), рассказал "ДП" о планах развития уже по собственной стратегии.
Николай, насколько крупным был бизнес перед тем, как финский владелец решил покинуть Россию?
— Компания работала в нашей стране 30 лет по модели шеринга в двух основных сегментах — ковры и спецодежда. По коврам с резиновой подложкой это, пожалуй, самый узнаваемый бренд в стране — они есть во всех бизнес– и торговых центрах городов–миллионников. Спецодежда — тоже значительная часть бизнеса, которая занимает долю примерно 50%. Помимо этого у нас есть услуги для HoReCa: текстиль в номерах отелей, скатерти и салфетки в ресторанах. Есть линейка ковров–эргоматов, которые снижают нагрузку на позвоночник для людей, работающих стоя. Есть линейка дизайн–ковров. И в последние годы компания развивала новую сервисную линию — обслуживание спецодежды для фармацевтических производств. Сейчас такая специальная прачечная есть в Санкт–Петербурге. Она создана по стандартам GMP, лицензируется ежегодно, работает по принципу замкнутого цикла и гарантирует микробиологическую чистоту спецодежды. Мы присутствуем в восьми регионах страны, имеем 12 сервисных центров и 490 сотрудников. В 2022 году выручка российского подразделения превысила 3 млрд рублей. Количество корпоративных клиентов — больше 33 тыс.
Кто был инициатором продажи бизнеса? И сколько потребовалось времени, чтобы закрыть сделку?
— Мы начали переговоры и подготовку сделки летом прошлого года и закрыли в апреле этого. В целом выкуп компании локальным менеджментом (management buyout, MBO) был приоритетным направлением. Финская штаб–квартира стремилась сохранить экспертизу, команду, рабочие места. Мы, в свою очередь, хотели сохранить на рынке сервис, который всё больше набирает обороты, — в последние годы для многих предприятий шеринг стал антикризисной мерой. Можно сказать, это было совместное решение по итогам мониторинга возможностей: от закрытия компании до её продажи стороннему инвестору.
Насколько сложным было решение об уходе Lindström из России?
— То, что решение было непростым, — однозначно. Исторически экспансия Lindström из Финляндии началась через Прибалтику и Россию. В зависимости от валютных курсов российский бизнес в группе занимал 7–10%. Санкции со стороны Европы и российские контрсанкции быстро повлияли на перспективы сохранения сервисов для клиентов, на цепочки поставок. Уменьшение шансов на то, чтобы продолжать вести бизнес в нормальном русле, выполняя гарантии перед клиентами, и стало основной причиной.
Некоторые эти проблемы сохраняются до сих пор: профессиональные стиральные и сушильные машины, запчасти к ним, электроника производятся в Италии и в Германии, они теперь недоступны. Варианты с параллельным импортом есть, но мы выбрали другой путь и нашли альтернативных поставщиков из Китая и Турции. В краткосрочной перспективе бизнес Lindaily в безопасности: есть поставки и контракты, риски минимальны.
Несколько другая ситуация с одеждой: прибалтийские и европейские производители прекратили сотрудничество, и мы столкнулись с серьёзным вызовом в части перестройки цепочки поставок. Эту проблему также удаётся решить. Частично мы перевели производство в Китай, развиваем локализацию в партнёрстве с белорусскими и российскими производителями. Почти половину одежды мы уже производим локально. Заменяем коллекции из Европы. Рад, что клиенты относятся к этому с пониманием. Например, мы раньше шили в Прибалтике рубашки для водителей петербургских скоростных трамваев "Чижик", сейчас мы делаем это в Турции и работаем над стартом производства в России.
Почему оперативно развернуть производство в России не вышло, а в Китае и Турции удалось сделать это быстро?
— Россия сегодня пытается быстро сделать то, на что обычно уходят десятилетия. Если говорить про текстиль, страна по–прежнему зависит от иностранных технологий. Полиэстер мы практически не производим. Хлопок в России есть, но текстиль для индустриальной эксплуатации имеет особые характеристики и отечественный не соответствует этим требованиям. Краски импортные, оборудование тоже. Ассоциация разработчиков, изготовителей и поставщиков средств индивидуальной защиты (СИЗ), в которую мы тоже входим, недавно подсчитала: большинство одежды уже производится в России, но свыше половины сырья для неё импортируется. Поэтому развитие локальной цепочки поставок и производства — один из приоритетов Lindaily.
Насколько тяжело проходили переговоры с собственниками? Предлагали ли вам или другим топ–менеджерам релокацию в Финляндию?
— Финны сохраняли ровный эмоциональный фон, он не отличался от предыдущего. Это ценно и заслуживает уважения.
Предложений по релокации не было. Были частные случаи, но это не политика компании, а просто сошлось, что есть вакансия и есть специалист. Наоборот, были случаи, когда мы своих сотрудников вернули из Европы: здесь сейчас для них открылись большие перспективы. С каким–то массовым отъездом персонала из России мы не столкнулись. В целом же решение о выкупе было сложным не с точки зрения его принятия, а с точки зрения реализации.
В чём были сложности?
— В последние годы Lindström активно централизовал многие функции в своей штаб–квартире. Такой фокус давал группе возможность активно масштабировать бизнес в новых странах, например покупая там местных локальных игроков. У них больше 60 продуктов в 24 странах, которые помогают вести бизнес и делают его прозрачным: учётные программы, CRM–системы, финансовые инструменты. Буквально 2 года назад мы тоже перевели практически всю бухгалтерию и IT в Финляндию.
Теперь же при сделке МВО все эти процессы нужно было "распаковать" обратно, причём так, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса. Это было нашим основным приоритетом в прошлом году. И, несмотря на все сложности, мы сохраняли нужный уровень взаимодействия с финской стороной. Не секрет, что многие компании уходили резко. В нашем случае следует отдать должное коллегам из Финляндии: уход не нанёс ущерба ни сотрудникам, ни клиентам.
Что в итоге вошло в контур сделки? Осталось ли у материнской компании право обратного выкупа?
— Вошли все 12 сервис–центров, все контракты, право использования одежды, которая сейчас в эксплуатации с шильдиками Lindström. Словом, вошло всё, кроме бренда. На второй вопрос отвечу так: сегодня мы российская компания и наша стратегия сфокусирована на развитии нового бренда Lindaily.
Кто вошёл в число новых собственников? Кто финансировал эту сделку, была ли она рыночной?
— Это четыре мажоритария и три миноритария. Задачей было сохранить команду, которая умеет эффективно управлять бизнесом и будет делать это в будущем. Частично мы финансировали сделку своими средствами. Стоимость её значительно отличалась от той, которая совершилась бы в обычное время, — таков опыт большинства компаний, которые проходили в Россию сделку МВО.
Николай Стотыка
Как отразился уход финского собственника на бизнесе? И насколько планы по его развитию в России изменились?
— Определённо сейчас расширилась воронка возможностей. Наша стратегия была "собрана" до 2025 года, сейчас мы прорисовали основные направления до 2030 года, насколько это возможно. Многие говорят: какая стратегия, вы что, тут бы на 2 года спрогнозировать. Но хочу сказать, что в 2018–2019 годах, когда мы писали стратегию–2025 для российского подразделения, никто не знал, что придёт коронавирус, а вслед за ним сегодняшняя геополитическая ситуация. Но если посмотреть на тот финансовый план, отклонение от него составило менее 5%. Планирование позволяет всё равно концентрироваться на важном. Мы хотим сохранить лидерство по качеству сервиса. Одновременно с этим добавим переориентацию на азиатские рынки и локализацию производства в России, где–то делясь экспертизой, а где–то наращивая её и развивая совместно с промышленниками.
В целом мы видим, что спрос растёт: по нашим оценкам, на 43% в прошлом году и ещё выше в этом. Шеринг–модель аренды текстиля, которую мы продвигаем, становится более модной, это ответ на ESG–стратегию любого предприятия. Она позволяет снизить отходы, сохранить безопасность и здоровье сотрудников. Сегодня 95% используемого нами текстиля перерабатывается. Выведенные из использования ковры мы обрабатываем с применением пиролиза, и получившиеся порошки используются для изготовления асфальта, а пиролизный газ — для производства топлива. Наши инженеры в Санкт–Петербурге разработали процесс очистки воды, которая снова возвращается в производство. Таким образом, мы снизили потребление воды на стирку 1 м2 ковров с 7 до 1 литра.
Какую долю вы сейчас занимаете на рынке и чего планируете достичь?
— Рынок спецодежды, по данным Ассоциации "СИЗ" на декабрь 2022 года, оценивали в России в 220 млрд рублей. Половина из него — это рабочая одежда, там мы занимаем около 1,5%. Но если учитывать проникновение на рынок арендного сервиса, тут мы держим уверенные 60–70%. С коврами чуть сложнее, но есть такая оценка: вся Финляндия по количеству населения примерно как Санкт–Петербург. Если перевести в евро объёмы услуг по коврам, то в Финляндии они в 10 раз выше. Потенциал велик, даже если делать скидку на российские особенности и на готовность покупать этот сервис. В целом мы хотим удвоиться к 2030 году. Полагаю, что на это потребуется несколько десятков миллионов евро, которые мы направим в развитие существующих сервис–центров и открытие новых. В трёхлетней перспективе это до 10 млн евро. Скорее всего, это будут как собственные, так и заёмные средства.
