Мария Мокейчева Все статьи автора
27 июля 2017, 10:09 1810

Алексей Клюев: "Девелопмент — экосистема, а не поле боя"

Фото: Ермохин Сергей Купить фото

Что такое здоровый образ жизни для человека, понятно всем, а вот может ли быть здоровым бизнес — каждая компания решает сама. О том, почему прошла эпоха хищного ведения дел, что является залогом долгосрочного успеха компании и как будет меняться петербургский рынок недвижимости, в интервью dp.ru рассказал исполнительный директор девелоперской компании LEGENDA Intelligent Development Алексей Клюев.

Что для вас означает словосочетание "здоровый бизнес"? Какой смысл вы вкладываете в него применительно к компании Legenda?

— Этот термин в обиходе появился относительно недавно. До этого в принципе не было почвы для его возникновения. Большинство компаний жили по совершенно другим принципам, чем требует сегодняшняя действительность. Даже терминология была иная, хищная: агрессивные продажи, акулы бизнеса, волк с Уолл-Стрит, завоевание рынков, поглощения, жизнь по уставу, сотрудник всего лишь ресурс. Сегодня все наоборот — компании, которые демонстрируют феноменальные успехи, базируются на других моделях, далеко выходящих за пределы учебников по экономике. Это компании Microsoft, Uber, Tesla, Apple, Google, Netflix и Facebook и прочие, связанные с инновациями. Что именно позволяет им оторваться от сотен тысяч других компаний, которые живут в прежней парадигме? Ведь формулы успеха, которые работали раньше — например, правильное место и правильное время или друзья и связи, — сегодня уже не дают эффекта.

И мы считаем, что формула будущего — это и есть то, что можно описать термином "здоровый бизнес". Когда внутри компании есть сбалансированная система взаимоотношений между различными группами интересов. И финансовые интересы вовсе не являются приоритетными — все базируется на гораздо большем: на честности, добропорядочности, сообществе, коммуникациях, на творческих амбициях, на стремлении к росту и общей высшей цели.

Мы себе с самого создания компании задавали вопрос, в чем может заключаться этот фактор успеха. И хотя на тот момент еще даже не было такого термина, как экосистема, мы просто для себя выстроили некий кодекс компании — ради чего и почему мы тут все собрались и каких целей мы хотим достичь. Мне кажется, компании, которые ставят финансовый результат как главную цель — обречены. Они, в большинстве своем, не имеют завтра, поскольку финансовый результат — это, безусловно, оценка, необходимая для дальнейшего ведения бизнеса, но он не может быть первичным.

Как формируется экосистема бизнеса? Нужно ли для этого прилагать специальные усилия или это естественный процесс?

— Невозможно, чтобы компания жила в одной системе ценностей, а потом однажды утром все собрались и сказали: "Теперь мы будем жить иначе". До этого мы строили не очень хорошее жилье, а теперь будем строить как в Нью-Йорке. Так, конечно же, не получится, потому что фундамент закладывается в самом начале.

Есть такая книга, "Управление жизненным циклом корпораций", там говорится, что каждая компания проходит определенную стадию взросления и эти ценности — ради чего и почему она существует — закладываются именно в первые моменты жизни. Когда компания как семья, она переживает стадию роста, взросления, и в этот момент она стоит на распутье: дальше она будет жить с ценностями, которые выше, чем исключительно экономическая прибыль, либо остается в стандартных рамках.

Мы с самого начала закладывали эти ценности. Ведь если посмотреть, то люди, которые работают у нас, не родились в этой компании, они и раньше где-то работали, демонстрировали успехи, достижения, зачастую достаточно яркие. Но именно здесь наши сотрудники смогли не просто самореализоваться, а позволить компании стать инновационной.

Гуру менеджмента Питер Друкер еще 20 лет назад говорил, что сегодня и завтра, в периоды коренных структурных преобразований, выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним.

В этой экосистеме огромное количество сторон, и это не только сотрудники, это и взаимоотношения с обществом, с клиентами, с подрядными организациями, властью. Те же самые подрядчики, которые работают у нас, сотрудничали и с другими девелоперскими компаниями, но тут часто демонстрируют лучшие результаты. Я не думаю, что это потому, что они любят нас больше, чем других. Просто мы стремимся выстроить такие отношения, чтобы они хотели привнести в наш продукт что-то от себя, а не ограничиться формальным исполнением контракта.

Приходилось ли преодолевать какие-то стереотипы в себе, в сотрудниках, в топ-менеджменте, чтобы выстроить новую экосистему и по-новому относится к бизнесу?

— Практически нет. Мы изначально очень тщательно подходим к выбору сотрудников. Да и к нам не каждый пойдет. Принципиально изменился трудовой рынок: буквально недавно это был рынок работодателя, а сегодня сотрудник внимательно и тщательно выбирает ту компанию, с которой он хотел бы связать свою жизнь. И здесь зарплата, на самом деле, вторична, если не третична. Мы можем дать любую зарплату, но если сотрудник не верит в нас, то никогда не пойдет в подобную компанию. Им гораздо проще и спокойнее работать формально за подобные деньги в иных организациях, где не надо делиться душой, а личная мечта может принципиально не совпадать с миссией и ценностями компании. Просто то, что мы дадим кроме зарплаты, там они не получат. Это и есть фильтр на входе.

На рынке труда хватает сотрудников, которым близка ваша идеология?

— Люди, которые работали в недвижимости, часто зашорены предыдущим опытом, поэтому большое количество сотрудников нашей компании пришли из других сфер. Мы поощряем людей, которые приходят к нам с очень большим потенциалом, но могут быть недостаточно опытными на этом рынке. Мы понимаем, что некоторое время уходит на становление, а потом происходит эволюция, прыжок вперед, возможно, на несколько ступенек, поскольку знания, которые он приносит, помогают компании мгновенно стать сильнее.

У строительного рынка есть какая-то специфика, которая мешает людям развиваться?

— Да, и она очень проста. На этом рынке до определенного времени абсолютно отсутствовала конкуренция, то есть это был рынок продавца, а не покупателя. И даже когда прошел кризис 2008 года и ряд серьезных взрослых компаний его, к сожалению, не вынесли, остальные, продолжая жить на огромном финансовом потоке, не прочувствовали изменений и остались в старой модели.

В это время на других рынках происходило полнейшее замещение неконкурентоспособного товара. Если мы сейчас посмотрим вокруг, мы увидим, что одежда, мебель, автомобили, электроника, предметы обихода в основном импортные. С недвижимостью так не случилось: проекты квартир по-прежнему производят наши российские компании, фактически по образцам десятилетней давности. Даже там, где появились новые архитектурные элементы, по сути дела, смысл остался тот же. И у людей, которые работают на этом рынке, не было опыта производства иного продукта. Тиражировать решения из прошлого — очень легко, придумывая им какой-то более романтичный облик, который служба маркетинга сможет красиво продвинуть. Но гораздо сложнее взять и переосмыслить то, что было раньше, предложить новую модель. Это риск, это инновации и это готовность предвосхищать, а для этого требуется либо опыт в подобном бизнесе, либо очень серьезные таланты, навыки и умения, поэтому рынок оказался достаточно инертным.

И до сих пор остается таким?

— Нет, я хочу сказать, что за последние 2 года мы наблюдаем некоторые изменения. Конечно, большинство компаний по-прежнему живут в состоянии, что подобное Эльдорадо будет всегда, но я думаю, что у них короткое будущее. Часть компаний понимает, что надо что-то делать, но еще не знает, как себя изменить. Ну, и третья группа, самая малочисленная, это компании, которые и понимают, что надо меняться, и активно пытаются с этим по-настоящему работать. Я бы таких выделил, буквально, ну максимум пять в Петербурге.

Как проявляются особенности здорового бизнеса во взаимоотношениях с подрядчиками, клиентами, партнерами?

— В первую очередь в уходе от формального подхода. Можно, безусловно, жить по договору "выполнил — заплатил деньги", а можно вовлекать подрядчика непосредственно в создание продукта, в инновации. Есть масса решений, тиражируемых из проекта в проект, но их всегда можно сделать и дешевле, и интереснее. Например, в наших первых smart-комплексах мы создали IP-домофонию, которая на тот момент в таких масштабах применялась впервые в Петербурге. Это стало возможным лишь в системе, когда отношения с подрядчиком выстраиваются в иных координатах, нежели "сделайте предложение — мы заплатим". Это долгий совместный труд с изучением возможностей и технологий. Ведь надо не только придумать, надо уметь это сделать. Такой продукт невозможно заказать — и мы сделали его совместно с подрядчиком.

А с клиентами, покупателями?

— Клиент же появляется не в тот момент, когда платит деньги, а когда у него возникает потребность, даже еще сознательно не сформулированная. Он живет, и его не все устраивает, потому что семья растет, меняются планы, жизненные приоритеты. И мы начинаем общаться с клиентом, еще когда формируем предложение, не вышедшее на рынок, понимая, что может потребоваться в будущем.

С другой стороны, есть клиенты, которые уже у нас купили квартиру и живут, у них уже есть опыт пользования. И есть клиенты — профессиональные покупатели, которые не раз приобретали квартиры, и они сразу понимают, что их устраивает, а что нет. Так что у нас есть активное, постоянное общение с так называемым комьюнити: мы сформировали вокруг себя достаточно большой круг людей, которые сегодня являются нашими покупателями, и им интересна наша идея, интересен наш продукт.

Создание здорового бизнеса требует от компании дополнительных затрат, и получает ли она от этого ожидаемую отдачу?

— Я не вижу, чтобы это требовало огромного количества каких-то существенных затрат. Но это приносит финансовый результат, просто он приходит гораздо позже, чем результат компании, которая не придерживается подобных принципов. Многие компании, которые живут без подобного подхода, извлекают прибыль в достаточно короткий период времени. У нас же многие вложения переходят в бренд, в возможность и дальше создавать продукты более высокого класса. То есть если смотреть на перспективу, то без здорового бизнеса у большинства компаний нет особенного будущего. Если же ты заинтересован в сиюминутной прибыли, а дальше в планах собрать чемодан и уехать, то, может быть, это все лишнее. У нас очень долгосрочная стратегия: огромное количество решений, которые мы принимаем сегодня, не принесут нам сиюминутной прибыли, может быть, мы не получим ее и завтра или послезавтра. Но мы понимаем, что в следующий цикл проектов это привнесет новые знания, новых партнеров, новых покупателей, бренд станет гораздо сильнее.

Можно ли ожидать, что на строительном рынке появится больше компаний, готовых активно перестраивать свой бизнес?

— Я думаю, что компаний будет в принципе становиться меньше. И строить будут меньше. Потребитель уже в ближайшее время начнет гораздо тщательнее оценивать продукт, и у большинства компаний не останется выбора, кроме как становиться на правильный и честный путь ведения бизнеса. Проблема в том, что большинство из них не заточены под это, и это очень тяжелая ломка. Ведь здесь все зависит не только от воли руководителя, многое зависит от предыстории компании, ее ценностей. Но в целом профессиональных компаний будет становиться больше, и продукт чем дальше, тем больше будет подстраиваться под клиента. Но это, конечно, больше будет происходить в сегментах средней и высокой стоимости.

Помимо финансовой, какую моральную прибыль приносит здоровая модель ведения бизнеса?

— Мы чувствуем признание на территории не только России, но и постсоветского пространства, причем не всегда это именно то, чего мы добивались. Если мы сегодня забьем словосочетание "смарт-комплекс" в поисковик, то увидим начиная от Киева или Астаны и заканчивая Владивостоком копирование текстов, идеологий. Чуть ли не скопированные сайты, продающие смарт-дома, там и название, и тексты — все как у нас. Но очень сложно взять и скопировать не слова, а саму компанию, которая сможет это дальше воплотить. Продукт не соответствует — он по-прежнему основан на моделях прошлого.

Мы создаем не какой-то безличный продукт, который имеет короткий период жизни, о котором знают единицы. Мы вкладываем гораздо больше. Ведь от того, сработаем мы хорошо или плохо, зависит много: и счастье в семьях, и, может, даже человеческие судьбы, не говоря уже про облик города. Мы живем в красивейшем городе, и у нас есть возможность сделать его еще лучше — это очень сильно мотивирует. И когда мы говорим про здоровый бизнес, то одной из важнейших мотиваций является возможность творческой реализации — не только на уровне продукта, а творческой реализации всей компании без исключения.

Огромным поощрительным моментом для нас стала победа в номинации "Девелопер года" в рамках Urban Awards. Эту номинацию мы крайне высоко ценим, потому что эта оценка отражает те усилия, которые мы закладываем в развитие продукта. Очень много параметров, используемых при оценке в ходе премии, которые мы как раз и относим к понятию "здоровый бизнес". И важно, что оценки выставляют наши же коллеги, девелоперы.

Также хочется упомянуть про победу нашего руководителя, лидера — Василия Селиванова — в номинации "Персона года". Понятно, что какой бы прекрасной ни была экосистема, неоспоримым плюсом является то, что во главе ее стоит очень талантливый человек, который с первого дня компании заложил эти принципы и является бескомпромиссным смотрителем того, чтобы они соблюдались. Многие компании не проходят проверку временем: красиво нарисовал, красиво рассказал, начал создавать, а дальше — ежедневные будни. И вот сквозь годы пронести проект от начала до конца так, чтобы сделать все, что обещал, и чтобы получилось не хуже, а даже лучше, в этом и есть честная проверка построенной системы и базы ценностей.

Новости партнеров
Реклама