Жанна Журавлева zhanna.zhuravleva@dp.ru Все статьи автора
6 апреля 2016, 00:11 907

Как удерживать клиентов в течение 15 лет

Фото: Ишкиняева Надежда

Генеральный директор телеком–оператора Orange Business Services в России и СНГ Ричардван Вагенинген подает пример постоянства. В интервью "ДП" он рассказал о том, как удерживать клиентов в течение 15 лет, как самому задержаться в чужой стране на десяток лет, как продолжать инвестировать во время кризиса и ничем не возмущаться.

Мешают ли российские законы работе иностранных компаний?

Евгений Касперский: за параноиками следят шизофреники

Евгений Касперский: за параноиками следят шизофреники

1727
Жанна Журавлева news@dp.ru

— Мне не нравится слово "мешают". Первый момент: когда компания принимает решение работать за границей, ею автоматически принимается тот факт, что надо работать по законодательству другой страны. Международные компании это очень хорошо понимают. Они знают, что не везде в мире такое же законодательство, как у них дома. Второй момент: если не всегда, то очень часто те законы, которые принимают в России, уже в мире где–то есть.

Вот, например, закон о персональных данных. С 1 сентября 2015 года надо хранить данные о россиянах в России. И это не уникальная практика. В Канаде, Швейцарии все с этим строго. Понятно, что иностранным компаниям надо будет приобретать оборудование, размещаться здесь, а когда экономическая ситуация непростая, нет желания инвестировать в то, что не даст преимуществ. А эти инвестиции не дают льгот, не способствуют росту прибыли. Вот где проблема. Так что, может быть, время для принятия закона не самое удачное. Но, с другой стороны, мы понимаем, что терроризм — это реальная угроза.

То есть для вас российская среда ничуть не хуже, чем, скажем, европейская?

— В каждой стране есть свои плюсы и минусы. Сказать, что в России все плохо, — это нонсенс. У нас компания здесь растет, несмотря на текущую ситуацию. Если мы растем, значит, у клиентов все неплохо. Это, наверное, связано с тем, что у нас четко фокус сделан на верхний сегмент среднего и крупный бизнес — они понимают, где найти возможности во время кризиса.

Например, компании, занимающиеся розничной торговлей. Самые большие расходы для них — аренда. Стоимость аренды упала. И у нас очень много клиентов именно сейчас активно открывают магазины. Это касается и российских компаний, и иностранных. То есть, хотя в стране такая экономическая ситуация, большие инвестиционные проекты все равно идут.

Мы регулярно пишем о том, что закрываются магазины…

— Я не говорю, что у каждого клиента все хорошо. У нас есть клиент–ретейлер, у которого магазины с невысокими ценами — у них прибыль растет. Больше всего от кризиса страдают те, кто посередине: не топ–сегмент и не дискаунтеры. А вот другой случай: банк, который работал в восточной части России, получил из–за кризиса возможность купить банк в европейской части. Мы готовили для них решение, чтобы очень быстро объединить IT–инфраструктуры.

Основатель сети "Кей" о неравной конкуренции с китайскими интернет–магазинами

Основатель сети "Кей" о неравной конкуренции с китайскими интернет–магазинами

2278
Амера Карлос amera.karlos@dp.ru

Два года назад вы давали прогноз, что рынок вырастет. А вот он не вырос. Как изменилась ваша стратегия?

— Когда я эти слова произнес, мы начали новую стратегию, и, как я считаю, именно она помогла нам во время кризиса. Как я говорил, мы прибыльная компания. Мы растем быстрее, чем рынок.

Проблема в том, что рынок не растет.

— Если мы растем быстрее, чем рынок, это значит, мы отбираем бизнес у конкурентов. Рост ведь бывает либо вместе с рынком, либо в результате передела долей.

Вы за счет новых клиентов растете или старых, которые увеличивают свои расходы? Экстенсивно или интенсивно?

— Мы сделали для себя список успешных надежных клиентов. Клиентов, которые понимают, что в кризис надо работать по–другому. И я горжусь, что мы с того времени до сегодняшнего дня ни одного клиента из того списка не потеряли.

Вы чувствуете, что рынок меняется в Петербурге?

— Меняется. Не только наша стратегия, но и стратегия наших заказчиков. Они обращают внимание на решения, позволяющие оптимизировать затраты. Например, облака: раньше клиент тратил деньги на оборудование, сейчас — на услуги, IT–решения.

В прошедшем году случился сумасшедший рост спроса на облачные услуги. На Северо–Западе у нас за год прирост выручки 2015 года к 2014–му составил 21%. А рентабельность стала даже лучше. Кстати, интересный факт: в среднем клиент работает с нами 15 лет.

Тогда получается, что ваш рост был обеспечен старыми клиентами.

— В том числе. Что мы сделали для клиентов: стали отказываться от аренды "последней мили", прокладывая свой оптоволоконный кабель. Маржинальность стала намного выше и качество лучше. Потому что время ремонта собственной ВОЛС (волоконно–оптической линии связи. — Ред.) в 2,1 раза меньше, чем ремонт арендованного канала. И так как экономическая ситуация непростая, материалы мы купили дешевле. Материал производят в России. Мы получили больше за меньшие деньги. Компания, которая может сейчас инвестировать в Россию, формирует рынок. Мы вкладываем средства в строительство каналов, модернизацию сети, новые офисы.

Объясните мне, пожалуйста, логику. Компании увеличивают долю облачных услуг, чтобы сэкономить — они меньше тратят на IT. При этом основная масса ваших клиентов — те, кто с вами давно. Итак, клиенты те же, тратят меньше. За счет чего же тогда у вас рост?

— Наш клиент в основном у нас покупает услуги телекоммуникаций. Не просто оборудование. Вот сейчас они перестали покупать оборудование, которое приобретали не у нас. Эти деньги они сейчас тратят с нами на облачные решения. То есть их экономия сказывается на других бизнесах. Не на нашем.

Мы идем в ту структуру затрат клиентов, в которой мы раньше не участвовали. Для нас это абсолютно новое направление. Тут кризис помог. Иностранное оборудование стало дорогим для клиента. Его перестали покупать. Часть денег компании экономят, а часть уходит нам.

У нас реально много примеров, когда именно из–за кризиса появились дополнительные заказы.

Вы долго уже работаете в России.

— Десять лет.

Вы не постоянно проживаете, приезжаете?

— Я живу в России. У меня даже дача есть.

Изменился для вас комфорт проживания? Вы же застали тучные нулевые.

— Сначала я здесь жил в 1990–х. Еще студентом. И не работал, поэтому не могу сравнить. Если сравнивать жизнь в 1990–х и сейчас, это огромная разница. Что касается рабочего процесса, я заметил, что 10 лет назад IT–директора в бизнесе не участвовали. А вот вчера у нас был ужин с клиентами. И присутствовали все люди, которые отвечают за IT. И не было ощущения, что они "ботаники". Это люди, которые разбираются в бизнесе, которые понимают, как влияют технологии на бизнес. То есть имидж IT–директора, который общается только с компьютерами, ушел в прошлое. Вот эти изменения я вижу.

Cтатус IT–директора вырос.

— Да. И профессионализм. Это уже не те люди, которые взяли стоимость решения и пошли согласовывать затраты. Они участвуют в процессе, предлагают идеи, ищут новые варианты. Изменение роли колоссальное.

Часто говорят, что IT–директора как раз не очень любят облака из–за того, что тогда сокращаются затраты на IT, уменьшается роль самих IT–директоров.

— Если честно, такие люди есть. Это логично. Десять лет назад таких было больше, чем сейчас. Вчера мы встречались с потенциальным клиентом. Директору по IT 31 год. Я вижу, что он в деталях IT мало понимает. Так и говорит: я не хочу с операторами отдельно заключать договоры и тому подобными вещами заниматься, я хочу, чтобы у меня было вот такое решение. То есть он больше enabler (человек, который что–то реализует. — Ред.), чем технарь. 31 год! Намного младше меня. Для него технологии — это не коробки, а способ заниматься бизнесом: увеличивать продажи, прибыль компании.

Представьте, головной офис крупной компании остался на 10 минут без связи. Это будет практически коллапс. Встанет вся работа. Поэтому айтишники сейчас думают не о том, что они отдают в облако, а о том, как увеличить надежность системы.

Основные угрозы в компании — внутренние, не внешние. Это сотрудник, который обиделся. Это уборщица, которая решила активно пропылесосить пол. Реально! Такие случаи были — я это видел в жизни. Если компания отдает все в профессиональный технический центр, где не ходят чужие люди, где стоят камеры, оборудование спрятано в клетки, это гораздо надежнее, чем домашнее решение.

А банки?

— Российские банки — да, в основном занимаются IT сами. Иностранные банки меньше. Но тут тоже надо понимать. Для этих банков Россия — другая страна. Для них нет смысла инвестировать в каждую страну, держать там огромное количество технарей. И если говорить про российские банки, присутствующие за рубежом, то у них там тоже не так много технических специалистов, как в РФ. Независимо от отрасли, компании, которые идут в другую страну, будут там вкладывать в первую очередь в продажи, производство, но не в инфраструктуру.

Сейчас в России переориентация на отечественных поставщиков. К вам отношение изменилось?

— Но мы и не западный поставщик. Это не тот случай, когда компания зарабатывает деньги в России, чтобы потом тратить их за границей. Мы все здесь делаем своими руками. У нас из тысячи сотрудников три иностранца, я один из них.

Карьера

Ричард" ван Вагенинген

> В 1994–1996 гг. занимался развитием бизнеса AT&T в России.
> В 1996–2003 гг. работал в компании Lucent Technologies Inc.
> C 2003 г. — коммерческий менеджер в British Telecom. С 2006 г. — президент BT в России и СНГ.
> С 2010 г. — гендиректор ГК Linx (Linxdatacenter и Linxtelecom) в РФ.
> С сентября 2013 г. — гендиректор Orange Business Services в РФ и СНГ.


Компания

Orange" Business Services

> Это подразделение группы Orange (штаб–квартира во Франции), работающее на b2b–рынке.
> Не только телеком–оператор, но и интегратор IT–решений, разработчик приложений.
> Имеет собственную магистральную сеть протяженностью 11 тыс. км от Москвы до Петербурга, Приволжского, Уральского и Южного федеральных округов.


Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама