Как создать хорошую систему вознаграждения

Допустим, вы только что внедрили новую схему вознаграждения, и она всех устраивает. Можете не сомневаться, меньше чем через 3 года вы будете ее менять как еще более бесполезную, чем предыдущая. Я хочу сказать, что нет идеальной системы вознаграждения. Но есть ее бесконечный поиск. Даже лучшая из моделей — сделка — и та требует коррекции расценок. Поиск, значит, поиск. Будем искать с умом. Когда придет время обновлять систему вознаграждения, задайтесь некоторыми полезными вопросами. Первый: кто ваши работники? Это вопрос к тому, что для большинства наших соотечественников свойствен так называемый вечный поиск обходных путей, какую бы систему вы ни внедрили. Особенно это касается KPI. Попробуйте. Внедрите KPI и наблюдайте, как ваши работники ищут (и находят!) обходные пути. Второй вопрос: можно ли использовать сдельную систему оплаты? Если отвечаете да, то помните, что правильная сделка возможна только для каждого отдельного сотрудника. Сотрудник сам, один, полностью должен контролировать количество производимой продукции. Если он от кого–то зависит, сделка будет работать криво.

Третья серия вопросов: вы знаете поведение, которое гарантированно приводит к нужным для компании результатам? Вы знаете, каким должен быть правильный официант? Опишите это поведение и оплачивайте близость сотрудника к идеалу. Не платите за результат. Нас всех обманули. Оплата по результату демотивирует. А те единицы, которые смогли хорошо зарабатывать по результату, через короткое время поймут, что лучше работать на себя, чем на вас. Вы это уже поняли и создали конкурирующую компанию? Ну извините, не успел предупредить. Вы не знаете, каким должно быть правильное поведение официанта? Тогда — в зал. Прямо сейчас. Вы должны понять, что, когда, как должен делать официант, чтобы ваш ресторан был полон с утра до вечера. Не хвалитесь, что поняли суть. Просто опишите ее и сделайте градации. Если сотрудник на 50% приблизился к идеалу, платите ему среднюю зарплату по рынку. Сегодняшние официанты в среднем не дотягивают и до 30%. Если сотрудник приблизился к идеалу до 75%, платите выше рынка. Если он стал идеальным — не жадничайте, дайте ему лучшее вознаграждение. Может быть, долю в бизнесе. Он ее достоин. Вы не знаете идеального поведения для программиста и не можете сесть за компьютер, чтобы на своем опыте понять идеал. Понятно. Бывает. Сажайте напротив программиста и разговаривайте. Меняйте программистов, разговаривайте, пока не поймете и пока не опишете идеал. Потом знаете, что делать.

Третий вопрос: а можно ничего этого не делать, пусть идет своим чередом? Да, можно.