Управляющий партнер Ward Howell Борис Рохин - о критической массе новых лидеров, которые изменят организацию бизнеса изнутри.
Недавно общался с сотрудником свежеобанкротившейся тренинговой компании. "Выступать перед любой аудиторией согласно все большее количество интереснейших лидеров — а интереса к ним все меньше", — посетовал он.
Почти каждый из бизнесменов, создавших свое дело и достигших возраста 40+, хочет делиться своим ноу–хау. Но аудитория, похоже, перекормлена рецептами гуру, начиная от Джобса и заканчивая местными создателями сети аптек. И это происходит на фоне того, что слова "предприимчивость" и "лидерство" давно стали священными коровами продвинутого бизнеса.
Почему же на лекторов — носителей этих качеств падает спрос? Оказалось, что искали под фонарем: тренинговая компания ориентировалась на предприимчивую молодежь — стартаперов, которые, полагаю, и правда пресыщены онлайновыми рецептами успеха. Ну а как же В2В?
Среди клиентов программ по развитию лидерства Ward Howell — крупнейшие банки, государственные и частные компании. Даже питерские попадаются. В некоторых — пара тысяч сотрудников, в некоторых — более сотни тысяч. И что же я слышу от вице–президентов и директоров, в лидерские качества которых их работодатели вкладывают серьезные деньги?
Вне зависимости от размера или формы собственности компании проблема всегда одна — это авторитарный стиль руководства. Что характерно, и сама идея развития топов тоже идет сверху. Однако все, чему учат новых лидеров: независимость мышления, инициативность, новые методы мотивации подчиненных и принятия решений, — все это наталкивается на вертикаль. По опыту выходит, что, сколь бы ни был продвинут главный лидер, сам он, как правило, не может выйти за рамки авторитарной традиции.
Значит ли это, что все программы развития руководителей обречены на увязание в болоте традиции? И да и нет. Финансируя подобные программы, первые лица рубят сук, на котором сидят. В хорошем смысле.
Ожидать, что кто–то из них научится пользоваться ситуативным лидерством, что система не будет сопротивляться, что все изменится за год–другой, невозможно. Однако такие СЕО и акционеры постепенно создают критическую массу лидеров нового поколения, в арсенале которых уже не один стиль лидерства, а два–три. А там и до всех шести недалеко. И именно эти люди имеют все шансы изменить организацию изнутри. Тут важна лишь личная преданность первого лица идее. Ну а с такими лидерскими качествами, какими обладают эти люди, дело однозначно пойдет.
