Почти половине сотрудников российских компаний мешает работать сам работодатель

Автор фото: ИТАР-ТАСС

Немногим больше половины сотрудников российских компаний трудятся на своих рабочих местах в полную силу. Остальным мешает это делать сам работодатель. "Деловой Петербург" разбирался, какими же действиями руководители убивают в подчиненных желание работать.

Россияне — люди трудолюбивые. Именно так охарактеризовали себя 90% россиян в недавнем опросе фонда "Общественное мнение". Однако при этом по–прежнему главным бичом­ российской экономики остается низкая производительность труда (даже если ее начать считать так же, как на Западе). Возникший парадокс проясняет опрос hh.ru. Оказывается, более половины сотрудников российских компаний осознанно работают вполсилы, и треть из них делает это намеренно. Причина такого отношения к работе для 42% работающих россиян кроется в действиях их работодателя.
Начальник с пилой на суку
Действительно, очень часто работодатель сам убивает в работниках желание трудиться, замечает Александр Греб, директор по маркетингу компании Polaris. Самый распространенный способ это сделать — "забыть" сформулировать критерии оценки работы, считает Сергей Федоров, исполнительный директор Открытой школы бизнеса. "Если сотрудник не понимает, как руководитель оценивает его деятельность, он не сможет оценить адекватность вознаграждения и возможность профессионального роста", — поясняет он. "Забыв­чивость", по мнению Виталия Антощенко, президента Объединенной консалтинговой группы, за плечами которого 20 лет управления собственной компанией и наблюдения за опытом клиентов, возникает в первую очередь потому, что у руководителя нет понимания, как измерять результат.
"Некоторые руководители забывают, что они хотели вчера, поэтому сегодня им в голову пришла новая светлая мысль и требования к результату, о которых подчиненный ничего не знал, — рассказывает Виталий Антощенко. — Как правило, в этих случаях звучит фраза: "А голова у вас зачем? Должны были сами догадаться. Это же очевидно".
"Сильнее всего демотивирует позиция руководителя "я здесь один гений, а вы все идиоты, и если на что–то и способны, то только исполнять мои приказы", — замечает Александр Греб. — В такой ситуации сотрудник рано или поздно опускает руки и — что страшней — перестает думать. Либо он вступает в неравный бой с руководителем и тратит всю свою энергию не на реализацию проекта, а на борьбу".
Еще один способ отбить желание работать — придерживаться политики двойных стандартов. С трибуны говорится одно, оно же потом требуется с подчиненных, но сам руководитель демонстрирует другое поведение, считая себя выше правил и законов, которые сам придумывает и принимает.
"Это приводит к тому, что при руководителе сотрудники ведут себя по закону, но как только они перестают быть в зоне видимости, то сразу начинают вести себя так, как им удобно, — поясняет­ Виталий Антощенко. — Бессмысленно говорить на собрании о том, что мы команда единомышленников, до тех пор пока, например, у любого из сотрудников есть задержка­ по выплате заработной платы, а руководитель в это время тратит на заправку своего мощного автомобиля примерно чей–то месячный оклад".
"Регулярно встречаю в России руководителей, которые заявляют о командном духе, партнерстве, собирают большие совещания типа "поиск решения", на которых единственный правильный вариант — тот, который предложил руково­дитель", — делится наблюдениями Александр Греб.
Однако самый верный способ плодить сотрудников, разочарованных в работе, — обманывать их. Причем необязательно по–крупному, достаточно мелочей. "Невыполнение обещаний, особенно в мелочах: назначить встречу и не прийти на нее, забыть начислить обещанную премию. Эти "мелочи" формируют общее недоверие к руководству и, как следствие, желание уйти из организации", — замечает Сергей Федоров.
"Если подчиненный чувствует или просто подозре­вает, что работодатель­ его в чем–то обманывает, это мгновенно влечет за собой­ понижение производительности и качества труда, — говорит Виталий Антощенко. — Если факт неправды подтверждается, то подчиненный в большинстве случаев начинает даже саботировать или же инициативно вредить предприятию, в котором работает до момента своего увольнения, а иногда и после увольнения". Нечестность, по мнению эк­сперта, может проявляться в разных вещах, например, "обещали одно при приеме на работу, а дали другое".
Но и это еще не все подводные камни, которые могут продырявить корпус­ компании и пустить ее на дно. Критика без похвалы или управление, основанное на страхе, также убивают желание трудиться­ в полную силу, убежден Виталий Антощенко.
"Прессовать сотрудников, штрафовать, орать, угрожать, публично распинать, регулярно указывать на ошибки и прочие подобные экзекуции — и результат в виде демотивированных работников гарантирован", — замечает Александр Греб. "Страх угнетает инициативу, деморализует, делает труд механистическим, — добавляет Виталий Антощенко. — Возможно, такой подход приносил результат раньше, но в наше время, когда рабочих мест больше, чем работников, а культ личности человека развивается и развивается, использовать страх — это самоубийство для бизнеса­ и руководителя. На таком­ предприятии нужно инвестировать огромные средства в систему безопасности от собственных работников. Потому что рано или поздно они начнут мстить, а не работать".
Найти и обезвредить
Понять, какие действия руководителя приводят к нежеланию работников выкладываться по полной, по мнению экспертов, возможно. Хотя и не всегда.
"Например, критерии оценки можно создать, проанализировав деятельность работника и выявив ее ключевые параметры, — отмечает Сергей Федоров. — В идеале — создать систему ключевых показателей (KPI) всей организации, но это уже гораздо более сложная задача". А вот проблему невыполнения обещаний обнаружить, по его мнению, сложно, поскольку часто руководитель не считает такие "обещания" обещаниями.
"Решение этой проблемы возможно только за счет изменения отношения к персоналу, — убежден Сергей Федоров — Руководитель должен заставить себя относиться к сотрудникам как к партнерам по бизнесу".
Виталий Антощенко смотрит на поиск ошибок руководителей оптимистично, чего нельзя сказать о возможностях их исправить: "Обнаружить эти ошибки проще просто­го. Достаточно провести на предприятии один день и поговорить с разными­ людьми. А вот исправить сложно, если не невозможно. Основным препятствием исправлению болезней будет сам руководитель. Пока он не изменится сам или не уволится, ничего изменить не получится".