Немногим больше половины сотрудников российских компаний трудятся на своих рабочих местах в полную силу. Остальным мешает это делать сам работодатель. "Деловой Петербург" разбирался, какими же действиями руководители убивают в подчиненных желание работать.
Россияне — люди трудолюбивые. Именно так охарактеризовали себя 90% россиян в недавнем опросе фонда "Общественное мнение". Однако при этом по–прежнему главным бичом российской экономики остается низкая производительность труда (даже если ее начать считать так же, как на Западе). Возникший парадокс проясняет опрос hh.ru. Оказывается, более половины сотрудников российских компаний осознанно работают вполсилы, и треть из них делает это намеренно. Причина такого отношения к работе для 42% работающих россиян кроется в действиях их работодателя.
Начальник с пилой на суку
Действительно, очень часто работодатель сам убивает в работниках желание трудиться, замечает Александр Греб, директор по маркетингу компании Polaris. Самый распространенный способ это сделать — "забыть" сформулировать критерии оценки работы, считает Сергей Федоров, исполнительный директор Открытой школы бизнеса. "Если сотрудник не понимает, как руководитель оценивает его деятельность, он не сможет оценить адекватность вознаграждения и возможность профессионального роста", — поясняет он. "Забывчивость", по мнению Виталия Антощенко, президента Объединенной консалтинговой группы, за плечами которого 20 лет управления собственной компанией и наблюдения за опытом клиентов, возникает в первую очередь потому, что у руководителя нет понимания, как измерять результат.
"Некоторые руководители забывают, что они хотели вчера, поэтому сегодня им в голову пришла новая светлая мысль и требования к результату, о которых подчиненный ничего не знал, — рассказывает Виталий Антощенко. — Как правило, в этих случаях звучит фраза: "А голова у вас зачем? Должны были сами догадаться. Это же очевидно".
"Сильнее всего демотивирует позиция руководителя "я здесь один гений, а вы все идиоты, и если на что–то и способны, то только исполнять мои приказы", — замечает Александр Греб. — В такой ситуации сотрудник рано или поздно опускает руки и — что страшней — перестает думать. Либо он вступает в неравный бой с руководителем и тратит всю свою энергию не на реализацию проекта, а на борьбу".
Еще один способ отбить желание работать — придерживаться политики двойных стандартов. С трибуны говорится одно, оно же потом требуется с подчиненных, но сам руководитель демонстрирует другое поведение, считая себя выше правил и законов, которые сам придумывает и принимает.
"Это приводит к тому, что при руководителе сотрудники ведут себя по закону, но как только они перестают быть в зоне видимости, то сразу начинают вести себя так, как им удобно, — поясняет Виталий Антощенко. — Бессмысленно говорить на собрании о том, что мы команда единомышленников, до тех пор пока, например, у любого из сотрудников есть задержка по выплате заработной платы, а руководитель в это время тратит на заправку своего мощного автомобиля примерно чей–то месячный оклад".
"Регулярно встречаю в России руководителей, которые заявляют о командном духе, партнерстве, собирают большие совещания типа "поиск решения", на которых единственный правильный вариант — тот, который предложил руководитель", — делится наблюдениями Александр Греб.
Однако самый верный способ плодить сотрудников, разочарованных в работе, — обманывать их. Причем необязательно по–крупному, достаточно мелочей. "Невыполнение обещаний, особенно в мелочах: назначить встречу и не прийти на нее, забыть начислить обещанную премию. Эти "мелочи" формируют общее недоверие к руководству и, как следствие, желание уйти из организации", — замечает Сергей Федоров.
"Если подчиненный чувствует или просто подозревает, что работодатель его в чем–то обманывает, это мгновенно влечет за собой понижение производительности и качества труда, — говорит Виталий Антощенко. — Если факт неправды подтверждается, то подчиненный в большинстве случаев начинает даже саботировать или же инициативно вредить предприятию, в котором работает до момента своего увольнения, а иногда и после увольнения". Нечестность, по мнению эксперта, может проявляться в разных вещах, например, "обещали одно при приеме на работу, а дали другое".
Но и это еще не все подводные камни, которые могут продырявить корпус компании и пустить ее на дно. Критика без похвалы или управление, основанное на страхе, также убивают желание трудиться в полную силу, убежден Виталий Антощенко.
"Прессовать сотрудников, штрафовать, орать, угрожать, публично распинать, регулярно указывать на ошибки и прочие подобные экзекуции — и результат в виде демотивированных работников гарантирован", — замечает Александр Греб. "Страх угнетает инициативу, деморализует, делает труд механистическим, — добавляет Виталий Антощенко. — Возможно, такой подход приносил результат раньше, но в наше время, когда рабочих мест больше, чем работников, а культ личности человека развивается и развивается, использовать страх — это самоубийство для бизнеса и руководителя. На таком предприятии нужно инвестировать огромные средства в систему безопасности от собственных работников. Потому что рано или поздно они начнут мстить, а не работать".
Найти и обезвредить
Понять, какие действия руководителя приводят к нежеланию работников выкладываться по полной, по мнению экспертов, возможно. Хотя и не всегда.
"Например, критерии оценки можно создать, проанализировав деятельность работника и выявив ее ключевые параметры, — отмечает Сергей Федоров. — В идеале — создать систему ключевых показателей (KPI) всей организации, но это уже гораздо более сложная задача". А вот проблему невыполнения обещаний обнаружить, по его мнению, сложно, поскольку часто руководитель не считает такие "обещания" обещаниями.
"Решение этой проблемы возможно только за счет изменения отношения к персоналу, — убежден Сергей Федоров — Руководитель должен заставить себя относиться к сотрудникам как к партнерам по бизнесу".
Виталий Антощенко смотрит на поиск ошибок руководителей оптимистично, чего нельзя сказать о возможностях их исправить: "Обнаружить эти ошибки проще простого. Достаточно провести на предприятии один день и поговорить с разными людьми. А вот исправить сложно, если не невозможно. Основным препятствием исправлению болезней будет сам руководитель. Пока он не изменится сам или не уволится, ничего изменить не получится".