Секреты "Теремка"

Осенью 2011 г. российский "Теремок", по мнению CNN, вошел в число лучших фастфудов мира, наряду с немецким Nordsee и китайским Mr. Lee, бразильской сетью Giraffas и т.д.

"ДП": Михаил, CNN известна прежде всего как новостной телеканал. А тут вдруг ресторанный рейтинг. Как вы о нем узнали?

— Мы узнали о том, что попали в этот рейтинг, от телеканала "Дождь", они мониторят мировые новости и позвали меня на эфир.

"ДП": Для ресторанов высокого уровня попадание в Красный гид Мишлена - знак высшей доблести. А нужны ли все эти рейтинги сетевому фастфуду?

— Думаю, да. Как минимум это придает уверенности. Не так много россий­ских компаний, которые бы кто–то рекомендовал в мировом масштабе. Были у нас в России такие темы, кампании: покупайте русское, российское… А что именно покупать - непонятно. Потому что российские йогурты давно делает Danon, "Вимм–Билль–Данн" купила "Пепси–Кола", и получается, что российское уже и не совсем российское. Никто же не говорит, что айфон китайский, хоть и собран в Китае. Он - американский. Поэтому, чтобы верить, что в России можно произвести хороший продукт, нужно это какими–то доказательствами подкреплять.

Рекомендации ресторанных гидов очень часто размещаются на дверях ресторана. Например, в Америке это круглые красные наклейки гида Zagat. Мы тоже сейчас думаем, как что–то подобное сделать, чтобы это нелепо не выглядело.

"ДП": CNN рекомендует.

—Да, что–то подобное…

"ДП": Крупнейших российских производителей продуктов и напитков уже скупили западные гиганты. Отечественный фастфуд также на это обречен?

—Да как сказать. Дело в том, что отечественного фастфуда почти что и нет. Только "Крошка Картошка" да "Теремок". Больших сетей, по существу, нет, а маленькие компании никакого смысла покупать нет. Нет ни бренда, ни технологии. Ведь если ты приобретаешь сеть, то платишь за известный бренд и за хорошую технологию.

"ДП": Предложения о покупке к вам часто поступают?

— Такое предложение делалось "Крошке Картошке", было объявлено, что они продают долю в компании. Покупатель - польская компания, которая имеет франчайзинг на десяток мировых брендов фастфуда.

"ДП": "Амрест"?

— Да–да. Я провел с ними одну встречу - просто чтобы познакомиться. Дальше мне было неинтересно, потому что мы усиленно развиваемся и не рассматриваем "Теремок" как инвестиционную компанию: инвестировали - продали, вложили еще во что–то и опять продали и т.д.

"ДП": Но, к примеру, Олег Тиньков считает, что каждый предприниматель должен быть в любой момент готов продать свой бизнес и все строительство бизнеса - лишь подготовка его к продаже…

— Честно говоря, мне его такой подход совсем не близок. Не потому, что я только блинами хочу заниматься и больше ничем другим. Отнюдь нет. Вопрос вот в чем: то, что ты делаешь, можно развить до достаточно больших размеров.

Не знаю, почему Тиньков продавал свои бизнесы. Может быть, ему скучно становилось, может быть, он просто не понимал, как ему дальше можно развиваться. Я же вижу, что «Теремок» можно развить достаточно сильно. И скучно здесь не бывает. Рестораны не размножаются как бактерии, каждый этап должен быть осознанным.

"ДП": Раньше вы проповедовали кай-дзен. Даже брошюру выпускали для сотрудников…

— Этот метод - метод ежедневного улучшения, метод спокойных мелких шагов - работает с момента открытия первого "Теремка". Когда мы начали его применять, то даже не знали, что он японский. Нет задачи построить мегацех или огромный офис в регионе, пригласить туда бригаду супер-менеджеров, чтобы она создала бизнес из ничего. Я в это не верю. Это будет работать только у крупных сетевых компаний - "Ашана" или "Макдоналдса". Региональное развитие мы начнем с одного небольшого пилотного проекта, на котором должны увидеть перспективу бизнеса. Если он будет не очень удачен, будем его корректировать. И только получив первую хорошую прибыть, начнем развивать проект. Сначала в рамках одного города. Скорее всего, это будет Краснодар.

"ДП": Ранее вы очень отрицательно относились к франшизе. Поменялись ли ваши взгляды?

— Нет, даже еще больше укрепились. В Москве за последние 3 года из франчайзинговой сети "Крошки Картошки" ушел, может быть, десяток уличных операторов, и теперь в Москве полно всяких "Картох", которые по внешнему виду очень похожи на "Крошку Картошку".

"ДП": Получается, франчайзинг в России - тупиковый путь.

— Нет, не тупиковый. Допустим, если "Макдоналдс" построит ресторан, обучит персонал и продаст франшизу, то это будет великолепно работать. Потому что если "Макдоналдсу" не понравится, как работает ресторан, то он снимет вывеску и у бывших франчайзи выручка упадет в 4 раза. То, что позволительно "Макдоналдсу", непозволительно нам.

Именно бренд должен давать решающее преимущество. Есть франчайзинговые компании, которые можно назвать махинаторами: под видом франчайзинга они продают набор технологий, которые якобы помогут открыть ресторан. По сути, ты платишь десятки тысяч долларов за какие–то инструкции, вроде бы тебя чему–то учат, а потом делай что хочешь. Но бренд настолько неизвестен, что на вывеске можно написать абсолютно любое название! У нас какой–то успех есть, но не настолько, чтобы выручка в зависимости от наличия вывески менялась в 4 раза. Чтобы не мы беспокоились: убежит франчайзи или нет, а он за нас держался.

"ДП": У "Макдоналдса" и "Теремка" не такая большая разница по числу точек. Но у первого выручка 30 млрд, у второго - 3 млрд. Разница - это и есть сила бренда?

— Разница не только в бренде, но и в подходе. Тот же Subway по количеству точек уже обошел "Макдоналдс", но по американской статистике выручка одной точки у "Макдоналдса" в 2,5–3 раза больше, чем у Subway. У каждого бренда своя специфика: "Макдоналдс" - это футбол, а "Теремок" и Subway - теннис. У них просто большие рестораны. Но большие рестораны не потому, что они хотят строить именно большие, а потому, что они могут их строить. А мы не можем.

Если "Макдоналдс" может построить большой ресторан с выручкой 12 млн рублей в месяц, то какой ему смысл строить в этом же месте ресторан с выручкой 4–6 млн? Если же "Теремок" откроет маленький ресторан, то выручка будет 4 млн, а если на этом месте большой, то все равно 4 млн. Хороший пример - Apple. Со своим айфоном занимает на мировом рынке телефонов 3% и при этом имеет 30% и даже 40% прибыли этого рынка.

"ДП": "Теремок" начинался как блинный фастфуд, а теперь в меню пельмени, сырники, заявлена фарфоровая посуда. Разве это не размывание концепции?

— Смотрите, все просто. Мы проводили мозговой штурм, какие продукты можно считать национальными брендами. Уха, борщ, блины, пельмени — все это знаковые русские бренды, это то, что ассоциируется с русской кухней. Это то, что не нужно рекламировать, и при доверии к бренду люди будут все это покупать.

Маркетинговый расчет оказался правильным, и, к примеру, пельмени хорошо продаются. То же самое с сырниками. Вводили же мы их, конечно, не обладая стопроцентной уверенностью. Я вас уверяю, даже «МакКафе» после запуска тестировали года два–три где–нибудь в закоулках Германии и Франции и, увидев, что все хорошо, начали тиражировать.

"ДП": Аудитория фастфуда в по­следние послекризисные годы как–то меняется?

— Люди, которые ходят в фастфуд, не хотят ощущать себя людьми второго сорта. Если 15 лет назад потребителю фастфуда было достаточно предложить недорогой вкусный продукт и фаст-фуд становился успешным, то сейчас этому потребителю уже нужно, чтобы этот продукт продавался в хорошем, удобно расположенном месте.

"Макдоналдс" сделал дизайн, который стоит несколько сотен тысяч долларов, его разработали несколько ведущих европейских студий. И сейчас если вы зайдете в "Макдоналдс", не глядя на вывеску, то можно подумать, что вы зашли в хороший ресторан. Очень дорогая мебель, дорогое дерево, потрясающие дизайнерские решения. У посетителя создается ощущение, что он сидит как–то правильней, чем в какой–нибудь модной кофейне. Это та тенденция, которая в ближайшие 10 лет на рынке фастфуда будет преобладать.

Поэтому наши попытки лежат в этом же русле. Сложно соревноваться с "Макдоналдсом", конечно. У них длинные деньги и могучий бренд, они могут делать ресторан за $2 млн и т.д., но потребитель это ценит.

"ДП": Если отбросить "Макдоналдс" и KFC, которые принадлежат американцам, получается, "Теремок" - крупнейший российский оператор фастфуда. Вы себя таким лидером ощущаете?

— Наоборот. Есть ощущение, что это такая маленькая, микроскопическая песчинка, настолько маленькая, что даже странно становится! Такой гигантский рынок, такая огромная страна, а сетей так мало! С одной стороны, это большие возможности, а с другой - отсутствие значимых успехов как у нас, так и у других операторов свидетельствует о том, что в России сложно развивать бизнес.

Среди причин есть фактор, который во внимание принимается очень редко: отсутствие традиций и понимания, как строить большой бизнес. Сергей Петров, основатель группы "Рольф", по этому поводу говорит, что у нас есть люди, которые строят средний бизнес, а тех, кто строит крупный, раз–два и обчелся. Возможно, поэтому тот же Тиньков доводит бизнес до определенного уровня, а потом не знает, что с ним делать дальше. Есть пиво "Тинькофф" и доля рынка 2%, а что дальше? Поэтому он продает пиво и начинает с нуля.

Насколько мы сможем развиваться, будет зависеть от того, насколько менеджмент компании потянет это развитие. Это как человек, который закончил школу: с этим баллом по ЕГЭ его без проблем возьмут в институт третьего эшелона, а, например, в СПбГУ нет. Вот сейчас и выясним, какой бал у "Теремка" и его команды.

"ДП": Вы долго внедряли обращение к посетителям: сударь, сударыня. Не прижилось?

— Сейчас я понимаю, что это слово в обиход не войдет, никто его употреблять не собирался и не собирается. Люди не хотят друг друга называть никак: каждый во что горазд - мужчина, женщина, девушка…

Китайцы перед Олимпиадой напечатали 300 млн листовок, как нужно обращаться с иностранцами, чтобы не опозориться. Там было честно написано: "Дорогие китайцы, к сожалению, среди нас есть люди, которые могут плюнуть на пол, громко сморкаться, помочиться в углу и пр., это все бросается в глаза жителям других стран. Если вы не хотите, чтобы нас считали обезьянами, давайте не будем всего этого делать".

"ДП": Вы привлекаете инвесторов или развиваетесь за счет собственных средств?

— У меня в Москве есть серьезные партнеры, но это не инвестиционные партнеры. По поводу инвестиционного развития у меня такое ощущение, что в России это обычно какая–то несерьезная история. Потому что люди продают большую долю тогда, когда накопили какие–то сумасшедшие долги, которые нечем отдавать. А так и долги отдаешь, и еще и деньги получаешь. И спать хорошо, и головная боль ушла. Такой вот путь. А второй путь, когда составляется какая–то мощнейшая программа развития.

Когда–то меня спрашивали про "Чайную ложку", и я сразу сказал, что никаких 240 точек открыто не будет, это чистая утопия. Похоже, так и оказалось, мое мнение: деньги были выкинуты на ветер. Нужно было не продавать долю и брать инвестиции $15 млн, чтобы вкладывать в 25 или 40 точек за пределами Петербурга, а просто на заработанное в Петербурге открыть для начала один ресторан. Это путь не отказа от амбиций, а трезвый путь с учетом реалий бизнеса. Развитие фастфуда и развитие ретейла кардинально отличаются друг от друга. Когда ты открываешь магазин, то привозишь готовый продукт. А в ресторанном бизнесе продукт нужно создать на месте.

"ДП": Один из топ–менеджеров Yota, Осколков–Ценципер, считает, что беда русского бизнеса в отсутствии глобальных амбиций. Если смотришь далеко, то, может быть, чего–то и добьешься…

— Я с ним не соглашусь. Даже не соглашусь со Стивом Джобсом, который тоже говорил нечто подобное. Стив Джобс, конечно, гений, и решения он принимал гениальные, но этого ни­кто и никогда повторить не сможет. По­этому все советы подобного рода - это примерно как насаждать африканцам европейскую цивилизацию. Чем это все закончилось? Ездят на джипах вооруженные головорезы с автоматами, пиво пьют и в сланцах ходят резиновых. Убого и комично!

Поэтому разговоры про высокие амбиции меня раздражают. Приходит обычный человек обычного ума, но он где–то прочитал, что у него должны быть амбиции, и поэтому несет полную чушь. Сегодня он просто случайно заместитель начальника отдела, но это временно, настоящее его место - вице–президент корпорации. А давать советы? У меня был период, когда я заложил квартиру в банке, взял кредит и вложил его частично в съемку каких–то слайдов для меню. Вот можно ли такое порекомендовать другим?

"ДП": Думаю, все это индивидуально…

— На один случай оправданных амбиций есть 99 неоправданных. А если речь идет о бизнесе, то эти неоправданные амбиции могут привести к убыткам, разорению, банкротству и вообще к жутко неприятным вещам.

Справка:

Михаил Гончаров

Родился в Алма–Ате в 1970 г. В 1992 г. окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. До 1995 г. работал менеджером по продажам компании "Радио­импорт", затем организовал "Торговый дом Эластика" (продажа электроники и бытовой техники). Потерпев убытки во время кризиса 1998 г., создал сеть "Теремок" вместе с Виталием Свидовским. Сеть объединяет более 180 заведений в Москве и Петербурге. Оборот в 2010 г. - более 3 млрд рублей.