Место на полке ставит производителя на место

<BR><BR>Дефицит розницы превращает полки магазинов в их дополнительный доход.<BR><BR>Продажа места на полках розничных сетей малоизвестным брендам является общим местом. Цены колеблются от $20 до $250 в месяц и выше за торговую точку, в зависимости от формата, товара и известности производителя. В среднем испытательный срок нового бренда -- 3 месяца, после чего он или попадает в матрицу магазина, или его убирают долой с плеч.<BR>На этот счет у частников рынка есть разные точки зрения. Например, производители считают, что это обусловлено дефицитом розничных сетей, который наблюдается даже в Москве, и что цивилизованным исходом происходящего будет исчезновение "входных билетов" и более лояльные отношения с поставщиками. "Конкуренция сделает свое "черное дело" и изменит мировоззрение розницы", -- полагает Владислав Таращенко, директор по маркетингу ООО "Велис".<BR>Представители петербургской розницы, ссылаясь на западный опыт, считают, что "входной билет" -- это естественный способ компенсации рисков, связанных с новым товаром.<BR><BR><B>Войти в одну реку</B><BR><B>однажды</B><BR>Не платят за свои новые бренды, пожалуй, только крупные производители, зарекомендовавшие себя с точки зрения маркетинговых программ. Например, в "Пятерочке" среди исключений назвали новые продукты "Равиоли" ("Пельменный хутор") и "Дарьи" ("Добрый продукт") -- давних партнеров сети. Но, как правило, борьба за полку касается прежде всего наиболее конкурентных рынков. По этому поводу Владислав Таращенко привел следующий пример: "Когда мы выходили с предложением в "O'КЕЙ", выяснилось, что немногие поставщики мяса могут работать по условиям сети (объем и другие показатели). В итоге мы зашли в гипермаркет не по билету, а по "контрамарке". Другое дело, когда зашла речь о нашем новом бренде -- в этом случае менеджеры гипермаркета дипломатично предложили нам разместить его рекламу на носителях гипермаркета. И, на мой взгляд, это довольно справедливо, как с точки зрения розницы, так и со стороны производителя, заинтересованного в дополнительной рекламе. Особенно, если учесть тот факт, что услуги вместо банального "входного билета" предлагают далеко не все сети".<BR>Максим Черниговский, директор по маркетингу завода "Вилаш", полагает, что такая политика работает не на потребителя. "Необходимо понимать, что в конечном счете данные "услуги" розничных сетей тоже оплачивает покупатель, поскольку они автоматически попадают в рамки себестоимости, что ведет к удорожанию потребительской корзины Петербурга", -- комментирует он.<BR>По мнению Максима Черниговского, в связи с этим возникает еще одна проблема. "В розничные сети попадает продукция низкой ценовой категории с соответствующим качеством, что выгодно рознице, которая может "накрутить" больше процентов. Второй вариант -- крупные производители, имеющие возможность авансировать значительные средства в продвижение. Не попадая в ту или иную категорию, компании вынуждены искать другие рынки. Особенно это касается производителей алкоголя.<BR>Например, 94% продукции нашего завода реализуется в регионах. Похожая ситуация, как мне известно, не только у алкогольных компаний, но и в других сегментах рынка. Все это не идет на пользу петербургскому рынку в конечном счете, и налоги уходят из города. Мне кажется, что этот вопрос нужно решать на уровне законодательной и исполнительной власти города, взяв за основу политику других регионов, сдерживающих внутренний экспорт".<BR><B>Маркетинг-миксер</B><BR>Существует и другой выход -- обходиться без розничных сетей. Большая часть представителей розницы довольно лояльно относится к новым брендам, если они поддерживаются рекламой, а также к рекламной поддержке бренда внутри магазина, в то время как цены на дегустацию и POS-материалы в сетях стоят неоправданно дорого.<BR>Но существует и другой аспект. Появление в розничных сетях само по себе является маркетинговой акцией, с чем соглашаются производители и как позиционируют себя представители розницы.<BR>Это обуславливает, например, большая проходимость сетей. Вследствие ограниченности позиций (за счет крайне избирательной политики сетей) марка легче запоминается, более четко позиционируется, учитывая и то, что в сетях более системно комбинируются ценовые группы. Сети предлагают выделять продукты различными способами, вплоть до цветов и размера ценника, виды рекламоносителей также постоянно увеличиваются. И многие производители рассматривают все это как компенсацию.<BR><BR><B>Страховка</B><BR><B>от производителя</B><BR>"В нашей компании используют пять принципов, среди них -- известность производителя и востребованность продукта. Бывают исключения, если мы работает с поставщиком довольно давно и верим в его способность быстро раскручивать товар, -- рассказывает Феликс Стетой, вице-президент по коммуникациям и брендовой политике сети "Пятерочка". -- В этом случае появление новой марки является своего рода бонусом для производителя. Но в целом мы против новых товаров в сети -- это всегда двойной или даже тройной риск".<BR>Потери сети, как утверждают их представители, связаны с меньшими продажами новых продуктов в сравнении со старыми. Не факт, что, увидев новый товар, потребитель его купит, например, в привычном для себя количестве или же вообще "пойдет" на него. Феликс Стетой привел в пример историю макарон с наполнителем Kaneloni, которые попали в "Пятерочку" 2,5 года назад по "входному билету" в несколько сотен долларов за магазин. Для "Пятерочки" на тот момент это была суперэкзотика, категория товара была неизвестна, и продажи были очень незначительны, от продукта отказались.<BR>"Безусловно, ассортимент должен меняться, появляться новые бренды должны, но системно, постепенно и без прыжков, -- считает Феликс Стетой. -- Представьте себе реакцию потребителей, если, например, пельмени, уже давно упакованные в пакеты, вернуть в коробки".<BR><BR><B>Оправдательный</B><BR><B>приговор</B><BR>"Входной билет", по мнению представителей розницы в том числе, является платой за косвенные затраты. "Это новый процесс закупки, документооборот, изменение всей выкладки и так далее, -- перечисляет Феликс Стетой. -- Все это болезненно для сети".<BR>"С точки зрения платы за полку мы берем пример с других, -- рассказывает главный менеджер ОАО "Темп Первый" (сеть "Находка") Юрий Мезенцев. -- В конце концов полки не резиновые, невозможно бесконечно расширять количество наименований. Поэтому нужно принимать решение: либо бартер (на наши продукты), либо плата за вход, либо другие пути. Нельзя не учитывать, что многие продукты вообще не являются удобными для сети.<BR>Например, прикассовый товар, который находится рядом с ответственным местом кассира, являясь для него дополнительной нагрузкой. Испорченные отношения со старым производителем, от которого отказываются в пользу нового, также требуют компенсации".