Премиальная система вдвое сократила число больничных листов

<BR><BR>В начале 2002 года ОАО "ЛЭМЗ" поставило перед собой стратегическую цель -- завоевать рынок электронных счетчиков. Достижение поставленной цели потребовало смены руководства и пересмотра системы управления на предприятии.<BR>ОАО "Ленинградский электромеханический завод" выпускает два типа счетчиков: механические (индукционные) и электронные. ЛЭМЗ занимает 35%-ную долю на рынке по производству механических счетчиков и стремится захватить такую же долю на рынке электронных. Электронных счетчиков завод производит в количестве 5000 штук в месяц и планирует увеличить эту цифру до 40.000 к следующему году. Емкость рынка электронных счетчиков составляет от $50 млн до $70 млн в год, механических -- от $62,5 млн до $75,0 млн. Оборот завода от продажи счетчиков составляет более $25 млн.<BR>Становление новой стратегической цели для предприятия вызвано двумя причинами. По словам Евгения Кузьмина, генерального директора ОАО "Электромеханический завод", первая причина заключается в том, что механический счетчик уже настолько совершенен, что путей его дальнейшего развития нет. И, во-вторых, потребность в электронных счетчиках назрела года два назад, но отсутствие маркетинговой службы привело к тому, что завод не успел прореагировать на зарождающееся требование рынка.<BR><BR><B>Перераспределение</B><BR><B>полномочий</B><BR>По словам Евгения Кузьмина, успех поставленной стратегической цели определяется следующими тремя факторами: выбором того продукта, который требует рынок, широкими финансовыми возможностями завода и созданием молодой и квалифицированной команды.<BR>В 2001 году был создан отдел маркетинга. Руководство завода разграничило функции отдела продаж на три составляющие и создало две новые службы: логистики и маркетинга. При этом отдел продаж сделался службой сбыта. Перед маркетинговой службой поставили четыре задачи: постоянный анализ рынка; поиск продукта, который в тот или иной период времени требует рынок; техническое сопровождение работы всех коммерческих служб и поиск новых клиентов. Как выразился Евгений Кузьмин, отдел маркетинга должен быть постановщиком задач для завода.<BR>"Этот отдел требует больших затрат, но от информации этого отдела в том числе зависит правильность принятия управленческого решения и, соответственно, получение прибыли", -- продолжает директор.<BR><BR><B>Лихорадка</B><BR>В 2000 году завод перешел на новую систему планирования производства: недельное планирование с суточным заданием. При этом заявка сбыта составляется на квартал, а производственная программа после равномерно разбивается на рабочие дни.<BR>Это позволило, во-первых, повысить качество продукции, поскольку перестал действовать фактор "конца месяца" и "выполнения плана". Служащие работают на выполнение ежедневного плана. Во-вторых, это облегчило организацию производства: работа службы материально-технического снабжения стала более стабильной, закупка комплектующих стала равномерной. В-третьих, это позволило более точно планировать оборачиваемость денежных средств, что приводит к значительной финансовой экономии.<BR>"В плане финансового менеджмента мы даже ввели два новшества: понятие планового поступления средств -- "среднесуточное поступление денег" и внутренний документ -- "заявка на платеж". Он проходит через все службы, ответственные за платежи. На основе этой заявки сразу видно -- входил ли этот платеж в план или нет, но самое главное -- в нем указывается ответственное лицо. Контроль за среднесуточным поступлением денег и заявок на платеж позволил отказаться от финансового микроконтроля на заводе, а осуществлять его лишь на макроуровне", -- говорит Евгений Кузьмин.<BR>На недельный цикл работы перешли и поставщики комплектующих.<BR>"Все поставщики приняли наши условия, и ни одного из них мы не потеряли", -- говорит Евгений Кузьмин.<BR><BR><B>Падение цен</B><BR>Ценовой разрыв между механическим и электронным счетчиком составляет около $8-10. По прогнозам ЛЭМЗ, уже к концу этого года его можно будет сократить до $1-2 и установить цену на электронный счетчик на уровне $13-14. Сейчас механические стоят $14-40, электронные -- $25-90. При этом электронные счетчики рассчитаны в большей степени на энергосбытовые компании, нежели на рядовое население. Электронный счетчик в большей степени продукт электроники, нежели электротехники, поэтому снижение цены на электронный счетчик объясняется снижением цен на электронные технологии.<BR><BR><B>Сын сапожника</B><BR>По результатам опроса, проведенного среди сотрудников завода, рабочих и служащих привлекают на ЛЭМЗ: деньги, условия труда, стабильность предприятия. Процентные соотношения таковы: 100% -- 72% -- 63%. За последние полгода на завод вернулось 20 бывших сотрудников, перешедших работать в компании, где финансовое положение было более устойчивое, нежели на ЛЭМЗ. Для поощрения притока молодых специалистов завод ввел практику выплаты стипендий учащимся ЛЭТИ. "Конечно, молодые кадры не имеют того опыта, который есть у старшего поколения, но у них есть то, что во многом определяет успех достижения поставленной задачи -- желание работать и зарабатывать деньги. И потом, молодым интереснее работать там, где молодой директор", -- с улыбкой говорит Евгений Кузьмин.<BR>Он является сторонником такой системы, когда сын сапожника является сапожником, и считает, что ее надо возрождать.<BR>"Преемственность поколений позволяет передать те навыки, которые существовали у родителей детям, и в большей степени это относится к рабочей среде. Поощряем приход детей рабочих очень просто: деньгами", -- сказал Евгений Кузьмин.<BR><BR><B>Добровольная</B><BR><B>вакцинация</B><BR>Заработная плата работникам выплачивается раз в неделю.<BR>Новая система премиальных была введена в действие полгода назад. 25% к базовой заработной плате выплачивается по результатам работы предприятия в данную неделю при выполнении производственной программы по предприятию в целом и может быть уменьшена или увеличена на соответствующий коэффициент по индивидуальным заявкам руководителей подразделений (например, учитывается опоздание работника в течение недели). "Это фиксированная премия, она пока не очень отработана, поскольку ее воспринимают как должное", -- сказал Евгений Кузьмин.<BR>А в качестве эксперимента была введена 15%-ная ежемесячная премия к базовому окладу. Она имеет ряд ограничений: если человек в течение квартала отсутствует на рабочем месте по причине болезни или отпуска за свой счет не более 10 дней, то получает все 45%. От 11 до 20 дней -- получит 30% премии, от 21 дня до 30 -- 15%, больше 30 дней -- не получит ее вовсе. В целях депремирования опоздание приравнивается к прогулу. Результат от введения такой разработки не заставил себя долго ждать. "За прошедшие полгода количество больничных листов сократилось вдвое, -- с гордостью говорит генеральный директор. -- Добровольная вакцинация от гриппа нашла своих потребителей".<BR><BR><B>Жить дружно</B><BR>Евгений Кузьмин также отметил, что его главный принцип руководства -- дружба. Потому-то его подчиненные стараются решить все возникающие проблемы самостоятельно и не перекладывать вину за невыполнение плана друг на друга.<BR>"Если я ставлю определенную задачу в понедельник, можете быть уверены, что в четверг руководитель отдела придет ко мне с конкретным результатом проделанной работы". Евгений Кузьмин отказался от практики проведения ежедневных заседаний руководителей отделов. "Все возникающие проблемы у нас теперь решаются за полчаса. Практика проведения совещаний каждый день для кого-то, может, и подходит, но я категорически против такого стиля руководства. Если каждый день я буду вызывать к себе подчиненных для обсуждения тех проблем, в которых они могут разобраться самостоятельно, это приведет к тому, что они не будут чувствовать свою ответственность за принятие того или иного решения", -- говорит генеральный директор. (М.Л.)