Коммерческий успех достигается фазами, шлюзами и десятком "п"

<BR><BR>Управление проектами в последнее время считается наилучшим методом планирования и управления реализацией.<BR><BR>По американским оценкам, применение методологии управления проектами обеспечивает надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.<BR>"Спрос к управлению проектами характеризуется "отраслевым" принципом. В начале системой заинтересовались и начали ее активно использовать строители. Система управления проектами охватывает те отрасли, где возрастает конкуренция", -- говорит Владимир Либерзон, президент московского отделения Института управления проектами.<BR><BR><B>Путь сквозь шлюзы</B><BR>В отличие от американской практики, в России практически не пользуются теми методиками, которые делают продвижение нового продукта целесообразным, эффективным и успешным. О таких методиках говорили на семинаре Эдварда Ферна -- президента американской компании, специализирующейся на консалтинге и тренинге в области управления проектами и разработки продукции. В Петербурге Ферн представил наиболее популярную в Америке методологию фаз и шлюзов.<BR>Новый продукт обладает конкурентными преимуществами, но вполне может привести к потерям. Гонка за прибылью требует поставки необходимых продуктов или услуг на подходящие рынки и в нужное время. "Чаще всего довольно сложно определить качества и параметры нового продукта, в котором нуждаются потребители. В Северной Америке проекты по разработке новых продуктов бывают успешными лишь в одном случае из восьми. При таком раскладе необходимо быстро распознать проекты -- кандидаты на успех и неуспех", -- говорит Эдвард Ферн.<BR>Для этого и разработана методология фаз и шлюзов, которую сегодня используют 65% всех компаний Америки. Данная методология позволяет разбить проекты по разработке новых продуктов на определенное количество фаз, у каждой -- свои цели и задачи. В конце каждой фазы имеется "шлюз" -- некий отчет-анализ, позволяющий сделать вывод, все ли цели данной фазы достигнуты. Соответственно, в процессе использования методологии довольно быстро можно выявить проекты неуспешные. Если любая цель, заложенная в одной из фаз, остается недостигнутой, можно считать, что проект завершится неудачей.<BR>Функции проджект-менеджера трансформируются. Он уже не только стремится окончить проект в срок и ограничиться строго определенным бюджетом. В соответствии с этой методикой, акцент поставлен на определение успешного и неуспешного проектов. Польза извлекается не только из успеха, но и из неудач разработки.<BR><BR>Универсальная буква "п"<BR>Эдвард Ферн расширил методологию фаз и шлюзов, разработав так называемую парадигму 10 "П". Эти 10 "П" призваны обеспечить прибыльность инвестиций для предприятия. "Это некий стандарт по разработке новой продукции, о котором всегда следует помнить. Но я считаю, что ни одна российская компания не должна применять эту модель впрямую, не перестроив под себя. Вместо слепого копирования я бы посоветовал российским компаниям взять у Запада то, что есть, и добавить к вещам, разработанным здесь", -- советует Эдвард Ферн.<BR>Среди 10 "П" такие понятия (в английском написании), как удовлетворение клиента, партнерские отношения с поставщиками, позиционирование, которое дает возможность определить, чем новый продукт отличается от продукта конкурентов.<BR>Далее -- производство, планирование, ценообразование, комплектация продукта, его размещение на рынке.<BR>По словам Эдварда Ферна, последнее пытается найти способы коммерческого использования военных технологий, и довольно успешно. Компании, работающие по методике, стали довольно успешными и прибыльными.<BR>"Эта методика необходима прежде всего для клиентов. Для самих же компаний ее внедрение и использование может быть тяжелым и не слишком приятным. Я бы никогда этой методикой не пользовался, если бы рынок не требовал следования ей", -- признался Эдвард Ферн.<BR>По словам Владимира Либерзона, некоторые российские компании внедряют данную методику. В результате управление становится предсказуемым и налаженным, проект реализуется в срок или досрочно, к тому же наблюдается 10-15% экономии расходов на проект. "Когда мы работали с компанией "Зеленоградстрой", она начала строительство 25-этажного дома и "остановилась" на 5-м этаже. В среднем на строительство одного этажа у них уходило 22 дня. При внедрении методики управления проектом количество дней, необходимых на один этаж, сократилось до 13-14.<BR>Уже впоследствии, когда компания работала самостоятельно, они нам звонили, хвалились, что дом (уже другой) удалось построить "день в день", причем работа шла "с колес", -- вспоминает Владимир Либерзон.