ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача</B><BR><B>из предыдущего номера</B><BR>В 2001 году ЗАО "Веда", производитель крепких алкогольных напитков, приняло решение о продвижении всего ассортиментного ряда своей продукции на рынке Петербурга. В январе 2002 года ЗАО "Веда" и ООО "Евросервис ЛТД" заключили эксклюзивный договор на продвижение в Санкт-Петербурге всего ассортиментного ряда крепкой алкогольной продукции (как хорошо известных торговых марок, так и выводимых на рынок впервые). До момента заключения сделки дистрибьютор фактически выполнял функции торгового дома завода. Была поставлена цель: на высококонкурентном рынке крепкой алкогольной продукции Петербурга в течение 2002 года занять нишу 10-15% от объема рынка, была разработана маркетинговая программа. Наиболее сложным в ее реализации оказалось грамотное распределение задач между производителем и дистрибьютором, поскольку команды того и другого "рвались в бой" и необходимо было выработать оптимальный вариант распределения усилий и средств, не забыв при этом достигнуть поставленной цели. Как могли договориться и распределить между собой обязанности производитель и поставщик?<BR><BR>Илья Мещеряков,<BR>эксперт дирекции экономических программ Фонда "Эпицентр-СПб":<BR>Прежде всего отметим, что стратегические решения приняты. Ответственность распределена. За достижение цели отвечает ООО "Евросервис ЛТД". Вряд ли еще можно думать о том, чтобы менять профиль деятельности ЗАО "Веда", разрывать контракт с дистрибьютором и заниматься освоением петербургского рынка собственными силами.<BR>Можно предположить, что в любом случае у ООО "Евросервис ЛТД" не возникло бы проблем с запуском процесса. Решение задачи находится не в плоскости построения структуры, а в плоскости управления персоналом и его расстановки. Проблема заключается в присутствии у команды ЗАО "Веда" избыточной инициативы (при этом они обладают отнюдь не избыточными знаниями и опытом). Важно понять мотивацию людей. По всей вероятности, один-три человека из команды ЗАО "Веда" не хотят упустить возможности продвижения, участвуя в таком перспективном проекте.<BR>Очевидно, что ООО "Евросервис ЛТД" еще только создает представительство в Петербурге (иначе бы вопрос выхода на петербургский рынок был решен ранее).<BR>Вывод: поскольку и производитель, и дистрибьютор заинтересованы в одном и том же, представителям команды ЗАО "Веда", заинтересованным в продвижении проекта, учитывая их деловые качества, можно предложить сделать выбор: либо не вмешиваться, отдать приоритет в работе над проектом дистрибьютору; либо перейти на работу в ООО "Евросервис ЛТД" (возможно, возглавить петербургское представительство) с предоставлением возможности обратного перехода в ЗАО "Веда" после выполнения поставленной цели -- завоевания намеченного процента рынка.<BR><BR>Николай Матвеев,<BR>менеджер по работе с корпоративными клиентами "КОРУС Консалтинг":<BR>Так как ЗАО "Веда" и ООО "Евросервис ЛТД" имеют значительный опыт сотрудничества, необходимо проанализировать его положительные и отрицательные стороны и учитывать их при разработке схемы взаимодействия в рамках эксклюзивного договора. ООО "Евросервис ЛТД" является специализированной торговой компанией и ранее обеспечивало значительный объем продаж ЗАО "Веда", поэтому первому целесообразно полностью передать все функции по продажам, поддержке продаж и мерчендайзингу продукции. ЗАО "Веда" при этом следует сконцентрироваться на стратегическом и тактическом маркетинге своей продукции, в т.ч. выводе на рынок новых брэндов. Такой подход позволит ЗАО "Веда" наиболее полно использовать при продвижении своей продукции опыт и конкурентные преимущества обеих компаний.<BR>Необходимо провести комплексное исследование рынка алкогольной продукции Петербурга и максимально использовать его результаты при планировании действий по достижению желаемой доли рынка. Скорее всего, завоевание 10-15% рынка при небольшой текущей рыночной доле возможно только за счет более активных действий в среднем и верхнем ценовых сегментах. Существующая ситуация, когда два брэнда обеспечивают львиную долю продаж ЗАО "Веда", конечно, неудовлетворительна. Компании необходимо разработать и вывести на рынок новые сильные брэнды, обеспечив им мощную рекламную поддержку. Кроме создания новых брэндов целесообразно подумать о диверсификации продукции ЗАО "Веда" и вертикальной интеграции вниз (производство исходного сырья, тары). Эти шаги позволят усилить рыночную власть компании и обеспечить стабильное развитие в будущем.<BR>Также необходимо уделить внимание всем аспектам качества работы компании -- как качеству самой продукции, так и качеству организации работы. В первую очередь необходимо обратить внимание на качество работы логистической службы компании, ее способность вовремя и адекватно реагировать на запросы контрагентов, а также развивать информационную систему ЗАО "Веда".<BR><BR>Игорь Медведников,<BR><B>заместитель директора</B><BR>по маркетингу компании "РАД":<BR>Стандартная методика продвижения продукции сколько-нибудь заметного производителя предусматривает плотную кооперацию с торговыми организациями, что выражается в создании института уполномоченных дистрибьюторов, отвечающих за продажи на определенной территории. Дистрибьюторы находятся в привилегированном положении по отношению к другим участникам рынка, что и определяет их заинтересованность в продвижении торговой марки, которую они представляют. Институт эксклюзивного дистрибьютора -- выражение высшей формы доверия со стороны производителя к торговой компании. Фактически производитель сознательно ставит себя в зависимость от своего дистрибьютора, предполагая, что, используя ресурс крупной торговой фирмы, он скорее добьется выполнения своей задачи. В этой ситуации действительно очень важно грамотно распределить функции между производителем и дистрибьютором.<BR>Какие бы конкретные мероприятия не включала в себя маркетинговая программа ЗАО "Веда", она в любом случае должна состоять из двух основных блоков: стратегического (формирование имиджа торговой марки, ее узнаваемости) и тактического (количественный и качественный рост дистрибуции). Первый блок является ключевым в структуре понятия "брэнд". Его важность трудно переоценить, и производитель должен эту часть маркетинговой программы оставить за собой. Участие сторонней организации в формировании стратегического блока программы будет очень недальновидным, даже если эта организация -- эксклюзивный дистрибьютор. В будущем вполне вероятна ситуация изменения торговой политики или просто дистрибьютора. Поэтому, допуская кооперацию с торговой фирмой-представителем в тактических вопросах, стратегические аспекты, касающиеся торговой марки, производитель, как правило, оставляет за собой. Стратегический блок кроме формирования благоприятного имиджа торговой марки и повышения ее узнаваемости включает в себя комплекс мероприятий, затрагивающий влияние на потребительские предпочтения, политику в отношении масс-медиа и т.п.<BR>Тактический блок программы -- это уже поле для плотной кооперации производителя и дистрибьютора в целях наиболее полного удовлетворения их общих интересов. Мероприятия, направленные на количественный рост дистрибуции, целесообразно отдать на откуп дистрибьютору. Статус эксклюзивного дистрибьютора как раз и предусматривает то, что он отвечает за создание сбытовой сети для данного продукта в регионе, достижение заданного уровня продаж и доли от общего объема рынка, разработку логистических схем и т.п. В части программы, касающейся качественного роста дистрибуции, производитель и дистрибьютор, как правило, объединяют свои усилия, консолидируют бюджеты и добиваются поставленной цели гораздо меньшей кровью, чем если бы они действовали по отдельности. Речь идет о совместном участии в мероприятиях презентационного характера (выставки), мерчандайзинге, мотивационных программах как для конечного потребителя, так и для торговой сети.<BR><BR>Виктор Андреев,<BR>экс-заместитель директора по продажам ООО "Торговый дом Смирнова в СПб":<BR>Прежде чем приступить к решению задачи, необходимо ответить на вопрос: "Что фактически означает занять нишу 10-15% от объема рынка?" Достижение поставленной цели обеспечивает ЗАО "Веда" третье место по объему рынка среди производителей Петербурга вслед за ПГ "Ладога" и ЗАО "Ливиз".<BR>Для того чтобы приблизиться к лидерам рынка, перед менеджментом ЗАО "Веда" и ООО "Евросервис ЛТД" стоит задача-минимум -- построить систему партнерских отношений на следующих управленческих решениях:<BR>1. Общая цель должна носить стратегический характер.<BR>При благополучном исходе возможна последующая интеграция бизнеса двух компаний, ротация долей акционерного капитала собственников. Партнерам необходимо достичь высокой удовлетворенности потребителей крепких алкогольных напитков, поэтому цель должна носить более широкомасштабный характер: "До конца 2003 года закрепить за торговыми марками ЗАО "Веда" 15% емкости рынка крепких алкогольных напитков и удовлетворить потребности выбранного сегмента с точки зрения его (потребителя) ценности".<BR>После определения цели менеджменту необходимо сформулировать задачи и их решения, соответственно, распределив компетенции, ответственность и средства. Основные задачи: создание эффективной системы управления маркетингом и продажами, обеспечение полной физической дистрибуции и контроль над ней, создание и реализация маркетинговых программ и рекламных кампаний, стимулирование торговли, обеспечение объемов производства и тотального контроля качества выпускаемой продукции, связи и работа с общественностью и т.д.<BR>2.Организация бизнес-процессов, координация действий и усилий.<BR>Бизнес-процессы необходимо строить на основе поставленной цели, а их эффективность определять и направлять в сторону концентрации усилий каждого в области его сильных сторон и высокой компетенции. Соответственно, ЗАО "Веда" концентрирует усилия на работе с товаром (маркетинг, производство, новые марки), поскольку слабым звеном являются:<BR>-- каналы распространения в СПб (слабая дистрибуция);<BR>-- система продвижения (без качественного канала продвижение неэффективно);<BR>-- ценообразование (низкая скорость оборота денежных средств, связано с неэффективным продвижением).<BR>Подписание эксклюзивного соглашения, несомненно, дает максимальную эффективность самых затратных и трудно управляемых инструментов. ЗАО "Веда" приобретает высокоэффективный канал распространения, ООО "Евросервис ЛТД", в свою очередь, эксклюзивное право на представление и распространение торговых марок ЗАО "Веда" в СПб. Но это предприятие потерпит неудачу без эффективного менеджмента, активного продвижения торговых марок и быстрого оборота денежных средств и, соответственно, грамотной координации бизнес-процессов.<BR>А) Для четкого распределения задач и функций, координации бизнес-процессов в области продвижения, ценообразования и контроля необходимо произвести реструктуризацию в компаниях. В частности, высший менеджмент компаний должен создать высший совет на время проведения кампании, выбрать и назначить односторонне незаинтересованного директора по управлению бизнес-процессами (функция должности) и делегировать ему полномочия топ-менеджера. В его компетенцию и задачу войдут управление и координация бизнес-процессами, затрагивающие стороны продвижения для достижения поставленной цели (отделы маркетинга и рекламы, отделы продаж, финансовые отделы, отделы качества и производства). Подчиняется директор непосредственно высшему совету.<BR>В) Финансовое распределение следует соотносить с конкретными поставленными задачами каждому из партнеров.<BR>С) Финансовый менеджмент партнеров в области ценообразования, движения товаров, остатков на складах должен иметь прозрачность и доступность для высшего совета. Это позволит четко понимать и оценивать выгодность, целесообразность и возможность финансирования проекта, создание его бюджета и контроля движения средств.<BR><BR>Юрий Ганус,<BR>эксперт по организационному развитию:<BR>Для достижения цели следует распределить задачи между производителем ЗАО "Веда" и дистрибьютором ООО "Евросервис ЛТД":<BR>Функции производителя:<BR>-- выполнение плана производства, ассортимента, объемов и сроков поставки;<BR>-- обеспечение производственного цикла;<BR>-- поддержание качества товаров и услуг;<BR>-- разработка и быстрое выведение новых продуктов;<BR>-- формирование и развитие брэнда;<BR>-- формирование ценовой политики;<BR>-- подбор дистрибьюторов в регионах, контроль их деятельности, обеспечение эксклюзивного договора;<BR>-- соблюдение коммерческих условий для дистрибьютора;<BR>-- обучение дистрибьютора;<BR>-- сертификация продукции.<BR>Функции дистрибьютора:<BR>-- обеспечение объемов продаж и доли рынка;<BR>-- своевременное, ритмичное и качественное обеспечение продукцией и услугами потребителей;<BR>-- формирование планов продаж и передача их производителю для формирования производственной программы на согласованный период;<BR>-- организация процессов сбыта и товародвижения (транспортировка и складирование) в регионе;<BR>-- формирование и развитие эффективной сбытовой сети и ее контроль;<BR>-- разработка торговой политики, мер по развитию и расширению сбыта;<BR>-- продвижение брэнда, разработка и проведение рекламной политики в регионе;<BR>-- организация и проведение маркетинговых исследований регионального рынка и информирование производителя;<BR>-- обучение потребителей продукции в регионе;<BR>-- обеспечение лицензирования, разрешительных процедур для свободного обращения товара на рынке;<BR>-- контроль качества;<BR>-- защита интересов производителя и работа с рекламациями;<BR>-- представительские функции в регионе (иногда).<BR>Совместные функции производителя и дистрибьютора:<BR>-- выработка программы производства и сбыта в регионе;<BR>-- выработка программы развития брэнда и формирование новых брэндов для региона, разработка новых продуктов;<BR>-- разработка рекламных кампаний, участие в выставках.<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>Среди сотрудников маркетинговых подразделений развернулся широкий диспут о целесообразности применения известных всем рекламных мер, и ситуация "только после Вас" слегка затянулась. Пришлось разбить маркетинговую стратегию на этапы и определить, кто больше влияет на выполнение каждого из них. В результате действия союзников выглядели следующим образом:<BR>ООО "Евросервис ЛТД" взяло на себя комплексное исследование рынка.<BR>Анализ вторичных источников информации позволил получить информацию общего характера о ситуации на рынке, существующих тенденциях и основных событиях на сегменте рынка.<BR>Опрос представителей торговли различных форматов позволил получить информацию о характере предложения по заданной структуре товарного ассортимента.<BR>Регистрация в торговых точках. Она позволила получить информацию о представленности интересуемых товарных групп, ценовых характеристиках представленных марок. Замеры проводились в 70-100 точках.<BR><BR>ЗАО "Веда" взяло на себя разработку медиа-плана по результатам исследования.<BR>Разработка рекламного бюджета (при использовании метода наращивания бюджета).<BR>Формирование плана рекламной кампании.<BR>Проведение кампании.<BR>Организация контроля рекламной деятельности.<BR>Принцип распределения обязанностей был таков: то, что касалось торговых точек, например размещение сувенирной продукции, физически исполнялось дистрибьютором. А то, что было направлено на конечного потребителя, включая производство рекламной продукции, осталось за "Ведой". При этом действия обоих участников взаимно координировались.<BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>В 2000 году компания ООО "Эрманн", входящая в концерн Ehrmann, в начале кампании по продвижению своего йогурта владела 6% российского рынка йогуртов.<BR>Руководство сформулировало цель: за один год выйти из аутсайдеров и стать лидером российского рынка.<BR>За то время, что строился завод, с сентября 1998 года по март 2000 года, на рынке йогуртов появился сильный игрок -- компания "Вимм- Биль-Данн", которая держала более 40% рынка.<BR>Что должны были предпринять менеджеры компании ООО "Эрманн", чтобы достигнуть требуемого результата?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.