Отрезвляющие стратегии

<BR><BR>Алкогольный рынок России -- один из самых желанных и один из самых опасных: 8 из 10 новых компаний умирают в течение 2 лет. Умершие делали ставку на рост рынка. Остальные добавляли к этому организационные и маркетинговые решения. И они выжили. Они стали лидерами.<BR>В 1995 году появились новые тенденции для развития потребления алкоголя на территории России.<BR>Резко, буквально взрывным образом, начало расти потребление пива. Это продолжалось вплоть до 2000 года, когда рост рынка пива замедлился и стал составлять не более 8% в год.<BR>При этом потребление водки в 2000 году имеет явную тенденцию к сокращению. Рынок вина находится в стадии своего развития.<BR>Последний, на наш взгляд, является самым перспективным: мы ожидаем, что его рост в ближайшие 5 лет составит 100-200%.<BR><B>Деловой цирроз</B><BR>Анализ развития компаний на рынке показывает, что существует устойчивая закономерность их жизнеспособности не только в России, но и во всех странах мира: 80% товаров или компаний разоряются или уходят с рынка в течение первых 2-3 лет своей рыночной жизни. Из оставшихся компаний еще 80% компаний уходят с рынка в течение следующих 5-7 лет.<BR><B>Почему это происходит? Далее рассмотрим основные выводы, которые мы сделали, изучая опыт продаж отечественных и зарубежных компаний на территории России</B><BR><B>Финансовый</B><BR><B>советник</B><BR>Рекомендуемая процедура действий, которую мы увидели на примере успешных компаний мира, в том числе и на рынке России, состоит из четырех шагов.<BR><B>1-й шаг</B><BR>Считаются все мыслимые и очевидные затраты, начиная от аренды офиса, зарплаты людей, проведения различных мероприятий, технологического обновления и кончая исследованиями.<BR><B>2-й шаг</B><BR>После этого считаются все немыслимые затраты. Что произойдет и какой будет бюджет, если, например, динамика арендной платы или динамика зарплат на ближайшие 1-2 года будет совсем другой и зарплаты вырастут в большей степени. Приплюсовываются все остальные позиции, которые могут показаться немыслимыми на этом этапе, включая периоды рецессии рынка, спада рынка или даже кризиса.<BR><B>3-й шаг</B><BR>Самое главное -- все расходы считаются на 2-3 года вперед. Очень часто российские компании или небольшие зарубежные компании считают буквально на полгода, год. Необходимо иметь точное понимание о бюджете всех расходов на 2-3 года вперед.<BR><B>4-й шаг</B><BR>К полученной сумме, особенно в случае вывода нового товара или в случае вывода новой марки, добавляется еще 50%. Практика показывает, что полученная таким образом сумма -- это минимальная необходимая сумма, для того чтобы компания чувствовала себя устойчивой на рынке.<BR><B>Советник</B><BR><B>по менеджменту</B><BR>Тут во главе угла встают вопросы. Какова культура в организации? Каковы взаимоотношения между сотрудниками, начиная от оперативного уровня менеджеров, которые работают непосредственно с клиентами, с производством, и, естественно, заканчивая руководством в организации? Как воспринимается необходимость изменений в организации?<BR>Строго говоря, эти настроения и взаимоотношения можно разделить на два полярно разных подхода:<BR>Первый подход: "Мы сделаем это!", или, как говорит фирма Nike: Just do it!<BR>Второй подход, который весьма часто встречается, особенно среди российских компаний: не надо раскачивать лодку! У нас все хорошо, у нас есть опыт, у нас есть динамика развития продаж. Не надо ничего менять. Можно менять по чуть-чуть.<BR>Подход "Не надо раскачивать лодку" в условиях динамизма рынка алкоголя приводит к тому, что компания или товар находятся под постоянной угрозой потери продаж. Принципиальный момент -- те или иные настроения и отношения всегда существуют в компаниях по факту жизни. Основная выгода для любой компании -- это зафиксировать те отношения, которые существуют, в виде различного рода внутрифирменных документов. Это могут быть листовки, внутрифирменная газета, меморандумы или даже приказы руководства, которые отражают эти позиции. А именно: какова философия компании, каковы ее цели и миссия. Это должно быть не только на разговорах, но и документально зафиксировано.<BR>Необходимо зафиксировать, как и на каком уровне рождаются новые идеи товаров и новые идеи по их продвижению. Это не должно быть прерогативой исключительно малой части менеджеров, например руководящего состава.<BR>Эти документы и организационные решения должны отвечать на основной вопрос: нужно ли покупателю то, что мы сделали?<BR>Итак, три позиции. Настроение, культура и взаимоотношения. Они должны отражать убежденность и направленность на достижение конечного результата: мы сделаем это! Это должно быть документально зафиксировано и высказано от имени руководства. Эти настроения должны четко соответствовать требованиям покупателя.<BR><B>Советник</B><BR><B>по маркетингу</B><BR><B>Жизнь любой компании, марки или товара описывается так называемой S-образной кривой жизненного цикла товара, которая состоит из четырех этапов: медленное развитие в начале, бурный рост на втором этапе, насыщение рынка на третьем этапе и неизбежное умирание, падение продаж на последнем этапе жизненного цикла</B><BR>К примеру, на сегодняшний день пиво подходит к стадии своего насыщения на российском рынке. Водка выходит на стадию сокращения продаж. А рынок вина находится на стадии бурного развития в ближайшие несколько лет. Аналогично можно рассматривать и отдельные виды товаров внутри большой категории. Например: дорогой или дешевый сегменты, вкусы и ароматы и многое другое.<BR>В этой ситуации жизненно важно для любой компании -- иметь в своем ассортименте не только товары, которые находятся на этапе бурного роста или на этапе предела своего потребления, но и те товары, которые могут расти далее.<BR>Принципиальный момент: когда один товар, одна марка теряет свою лидирующую роль, всегда необходимо в этот момент иметь в запасе другой товар, другую марку, которые позволяют поддерживать продажи компании на уровне. В разработке и проведении таких планов очень часто необходимо ждать от 3 до 5 лет, пока один из товаров, который начинает разрабатываться компанией, достигает пика своих продаж.<BR>Инвестиции, которые вкладываются в этот товар -- и организационные, и людские, и денежные, и технологические, и маркетинговые, -- все это инвестиции действительно в далекое будущее. Классический пример на российском рынке -- марки "Флагман" и "Русский Стандарт", которые в течение достаточно длительного времени, от года до двух лет, боролись за свою долю на рынке. Но после этого периода объем продаж фактически вывел марки в число лидеров в своей ценовой категории.<BR><B>Нулевой подход</B><BR>Сегодняшнее время диктует нам только одно: изменения на рынке происходят моментально. В течение короткого промежутка времени, от нескольких недель до нескольких месяцев, резко меняются взаимоотношения между различными товарными категориями или между различными сегментами в одной товарной категории.<BR>Так, конец 2000 года и начало 2001 года в России охарактеризовались резким ростом продаж в сегменте дорогих и сверхдорогих спиртных напитков. Это происходило на фоне достаточно быстрого, 15-20% в некоторых регионах, падения продаж дешевых спиртных напитков. Эти изменения происходят неожиданно, внезапно, когда все, что происходило до этого, казалось бы, не предвещало драматических изменений на рынке. Такие изменения на рынке теперь происходят регулярно, порой несколько раз в год.<BR>Отсюда рекомендация -- все планы и решения необходимо пересматривать и уточнять как минимум 2 раза в год: в мае-июне и в декабре. Основные вопросы, которые в этот момент должны быть под контролем менеджмента компании: кто покупатели и сколько их, как много они покупают, почему они выбирают этот товар, какие выгоды они воспринимают для себя с точки зрения использования этого товара, как они выбирают между конкурентами, готовы ли покупатели платить за качество и конкретно сколько от текущей цены, где и как покупатели узнают о марках и товарах.<BR>Компания White Hall<BR>cделала основной упор на создание конкурентоспособной команды и на расширение своего ассортимента новыми товарами и товарными группами, которые в свое время на российском рынке еще не были известны. Классический пример успеха в этом отношении -- игристые вина Mondoro, которые на российском рынке занимают порядка 30% в своей товарной группе. В Европе продажи Mondoro гораздо меньше, но в России они вышли в число лидеров.<BR><BR>Master Distributors<BR>тоже добилась весьма хороших результатов на российском рынке, прежде всего благодаря созданию крепкой управленческой команды и выводу на российский рынок новых товаров задолго до того, как эта категория начала расти. Пример -- лидерство марки Olmeca в товарной группе Текила. Во всем мире объемы продаж Olmeca -- это несколько процентов от этой товарной группы. В России Olmeca занимает почти половину рынка, и это опять показатель лидера.<BR><BR>Компания GWS<BR>занялась разработкой программ грузинских вин много лет назад, еще до того, как этот сектор стал быстро расти. К моменту начала роста этого сектора в 2000-2001 годах GWS имела и отработанную технологическую цепочку производства вин в Грузии, и взвешенную грамотную маркетинговую стратегию. В частности, стратегия состояла из четкого деления всех товаров под маркой GWS на две товарные группы для двух ценовых сегментов -- дорогого и сверхдорогого уровня. Созданное позиционирование вин отражает одну из ключевых особенностей потребления вина в России: праздничный повод -- Тамада Грузинских Вин.