Кировский завод играет в "дочки-матери"

<BR><BR>Генеральный директор ОАО "Кировский завод" Петр Семененко заложил основы сегодняшних преобразований еще в 1992 году. <BR>К тому времени он был директором с 4-летним стажем и, как сам признается, в те годы много учился. В Германии, Швеции, Канаде, США больше всего изучал построение крупных корпораций. Именно тогда он пришел к убеждению, что если не дать максимум самостоятельности для внутренних структур и оставить хоть какую-то часть централизации, то предприятие обязательно погибнет. Преобразования, начатые 9 лет назад, продолжаются по сегодняшний день. <BR><BR>- На старте Вам советовали оставить централизованных технологов или конструкторов, но Вы решили все кардинально изменить. Самостоятельными "дочками" легче управлять?<BR>- Любая внутренняя структура должна стать максимум самостоятельной, и решаться это должно только по одному признаку: если есть место на рынке, то не имеет значения, сколько человек в ней работают, - 50, 100 или 2000. У нее все должно быть свое, как на линии фронта: она должна иметь свои закупки, свои продажи, инженерию. Если придется на стороне просить: "переделай мне конструкцию", тут-то ты и пропал - время, темп потеряешь. Естественно, свой бухгалтерский баланс, свои расчеты с налогами - полная экономическая самостоятельность. Извините за выражение, полудевочку здесь делать нельзя. <BR>Изменения тогда были кардинальные. У меня было 11 заместителей, а я оставил двух. Но ведь заместители - это члены команды. Нужно было снять их с этих должностей и переместить на другие. Это было очень тяжело психологически и морально. Но поступишься хоть одним принципом - вся система будет рушиться. Они все себя нашли: например, главный инженер Александр Крикунов стал директором Тракторного завода.<BR>Сначала говорили, что количество персонала резко увеличивается, потому что каждой из "дочек" придется самой закупать перчатки, спецодежду. Ничего подобного - они могут скооперироваться, но уже между собой, обязательно на своем уровне. Ни в коем случае нельзя делать централизацию. Тогда начали происходить просто чудеса. Однажды все проснулись с вопросом: где взять деньги на зарплату, на закупку? Вот тогда начался процесс рождения настоящих менеджеров, которые должны быть сориентированы на рынке. <BR><BR>- По программе 5-летнего развития Кировского завода предусмотрено сокращение дочерних предприятий. Что же получается: сначала наплодили дочерних структур, потом стали их ликвидировать?<BR>- Каждый период ставит свои задачи. Сначала нужно было их создать и вырастить менеджеров. Тогда каждый рвал на себе рубашку и говорил: "Дайте мне!" И мы максимально давали, и появилось много таких структур. Но совершенно ясно, что некоторые просто погибли. Мы этот процесс не сдерживаем. Когда гибнет структура, это не значит, что мы выбрасываем на улицу этих рабочих. Мы их просто переводим в более эффективно действующие структуры. Это не значит, что мы этот корпус развалили и на металлолом отдали. Просто данная структура не нашла места на рынке, и ее надо было перепрофилировать. Поэтому процесс гибели - ничего страшного. Жизнь и борьба на рынке показали, что укрупнение структур имеет смысл. И такое естественное укрупнение начало происходить. Мы сейчас пришли к 15 дочерним структурам промышленного плана. Например, это "Петросталь", Тракторный завод, Турбинный завод. Это очень мобильно работающие предприятия.<BR>Только что мы несколько структур объединили. С 1 мая "Тепломаш" влился в "Атомэнерго". Это одного профиля структуры, но "Тепломаш" более мелкая и ему, конечно, биться на рынке стало все труднее и труднее. Влившись в "Атомэнерго" он привнес свой рынок, а получил более мощную инженерную базу, оборудование. Это очень характерный пример. Также объединились "Редуктор" и "Кировэнергомаш". Происходит совершенно понятный процесс: мы и 5 лет назад знали, что у нас не будет 30-40 структур, что мы вернемся к самому целесообразному на сегодняшний период количеству. Прирост у нас будет, мы можем прирастать, но уже на основе новой продукции для загрузки наших мощностей.<BR><BR>- Вы поставили планку: дочерняя структура не может производить продукции менее чем на 100 млн руб. в год. Будет ли она подниматься?<BR> - Самая крупная "дочка" дает более 2 млрд рублей, поэтому и для остальных мы будем каждый год поднимать планку. Мы исходим из того, что мы имеем большие резервы по площадям, производственным мощностям. Мы перед нашими "дочками" ставим задачи, особенно в машиностроении, кратного увеличения объемов производства. Металлургия у нас вышла на проектные мощности, и ее резервы выражаются в процентах. А в машиностроении - там, где вся наша промышленность, в том числе и на Кировском заводе, упала в несколько раз, - у нас есть еще большие резервы. Мы планируем, что даже по этому году пять структур увеличат объемы производства более чем в 2 раза. Это в машиностроении. Сейчас доля машиностроения - 60%, но в ближайшие годы собираемся увеличивать до 70-75%.<BR>Мы должны все больше зарабатывать на каждого сотрудника, и у нас сейчас порядка $17 тыс. выработки на одного работника в год. А если мы возьмем статистику по Петербургу, то мы видим $8-9 тыс. в промышленном производстве. То есть разница - в 2 раза выше выработка. Мы считаем, что надо еще поднимать. То есть выходить на совершенно другие уровни эффективности. <BR><BR>- "Дочкам" вы передали многие функции, а что осталось в центре? <BR>- Центр - это владелец всего. Кировский завод владеет на 100% акциями своих дочерних структур. Они юридические лица, но полностью принадлежат Кировскому заводу. В центре также - финансово-экономические и бухгалтерские структуры, фонд заводского имущества.<BR>Все "кировцы" получают награды, действует внутренняя система стимулирования, поликлиника и т.д. Но каждое предприятие имеет экономическую самостоятельность. Это не значит, что они неподконтрольны. У нас идет очень жесткое планирование. Если кто-то заблуждается, что предприятие может работать без планирования, это роковая ошибка. Мы планируем главные экономические показатели - объемы производства и темпы роста. Потому что нельзя в экономике быть вольными казаками. Мы планируем и утверждаем планы технического развития, но мы не переставляем ноги на рынке "возьми там - продай тут". Это невозможно сделать из центра. Это должна делать каждая структура, поскольку один работает на рынке металла, другой на рынке сельхозтехники, третья - на рынке дорожной техники. И поэтому каждая из этих структур вооружена маркетинговыми службами, службами закупки - этого в центре нет. Еще одно главное правило, которое должно произойти в процессе реорганизации, - полное отсутствие параллелизма. <BR>В сводке за апрель средняя зарплата - 6872 руб. Это в 1,5-2 раза выше средней зарплаты в Петербурге. И такое опережение у нас было все эти годы. Или второе - у нас никогда не было проблем с оплатой налогов всех уровней. Потом следующее: года 4 назад мы полностью победили процесс несвоевременной выплаты зарплаты. У нас никогда он остро не стоял. 90-95% выплачивается вовремя. Тут категорически должно действовать еще одно правило: нельзя взять деньги у лучшего и передать их отстающему. У нас выстроены единые правила игры. Каждый знает, сколько он должен заплатить, все остальное пойдет на его развитие, соцпроблемы, повышение зарплаты. И это реальный стимул, который доходит до каждого.<BR><BR>- Около 10% производственных площадей Кировского завода не загружено. Что планируете делать с ними?<BR>- Можно пойти двумя путями: расширять ныне действующие производства (но это практически не путь, потому что любая "дочка" может кратно увеличить производство в уже имеющихся рамках); второй путь - организация новых видов производства, что сейчас и происходит. Для этого нужно с новой продукцией выйти на рынок, где тебя никто не ждет. Это серьезная задача. Например, сейчас идет реконструкция 5 тыс. м2, которые раньше совершенно бездействовали. В июне они будут введены в строй, начнется выпуск кормоуборочных комбайнов. И это уже пример значимой продукции и значимых площадей. Хотя для Кировского завода, который имеет около 1,5 млн м2, реконструкция 5 тыс. м2 не так много. Но мы - как курочка по зернышку: Есть и еще один путь - мы сейчас обсуждаем, чтобы производства, которые находятся в исторической части города, перевести сюда. Мы готовы их разместить у себя - варитесь все в одном котле. На условиях аренды, на других условиях, которые оговариваются в каждом конкретном случае. Здесь ничего нового не надо создавать: взять и перенести производство - вся инфраструктура есть. Арендаторов сейчас более 300, из них около 20 - промышленных, у них около 4 тыс. рабочих мест. <BR>