00:0013 марта 200000:00
22просмотров
00:0013 марта 2000
Описание бизнес- процессов фирмы вообще и рабочих мест в частности как часть общекорпоративной культуры, по оценке консультантов, представлено в основном либо в совместных предприятиях, либо в компаниях целиком с западным капиталом.
<BR><BR>Описание бизнес- процессов фирмы вообще и рабочих мест в частности как часть общекорпоративной культуры, по оценке консультантов, представлено в основном либо в совместных предприятиях, либо в компаниях целиком с западным капиталом.<BR>В большинстве фирм должностные инструкции извлекаются "на свет Божий", как правило, лишь в двух случаях. Первый - когда произошло какое-то ЧП и нужно срочно "найти виновного". Второй - когда нужно уволить сотрудника, но сначала найти, за что именно.<BR>"Управление поведением при помощи организационной культуры - это высший пилотаж", - говорит доцент Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, консультант по организационному развитию Сергей Файбушевич. У западного менеджмента этот стиль формировался поколениями бизнес-школ; но и Россию нельзя назвать "страной неписаных инструкций". Начало им положил Петр Великий, скрупулезно описавший, какой "вид должен иметь подчиненный пред лицом начальствующим", и не только.<BR>Но должностные инструкции как элемент постоянного целого хороши для стабильного бизнеса. В эпоху первичного накопления капитала на том же Западе вряд ли занимались описанием рабочих мест. И тем не менее многие петербургские фирмы приходят к осознанию того, что скрупулезное описание должности - один из важных шагов повышения эффективности работы как отдельного сотрудника, так и компании в целом.<BR><BR><B>Очевидное сформулировать сложнее</B><BR>Письменное оформление должностных обязанностей, требующее большой детализации, оказывается делом далеко не таким простым, как кажется на первый взгляд. "Многие работодатели, делая заявку, в первую очередь указывают образование, возраст, стаж работы желаемого претендента, а вопрос о том, какие функции он должен выполнять, часто повергает их чуть ли не в состояние транса, - поделился наблюдениями директор кадрового агентства "Деро" Александр Иванов. - Мне самому удалось написать должностные инструкции для своих сотрудников только с пятого раза. Пришлось нанять менеджера по персоналу, который первые полгода занимался исключительно этим".<BR>"Прописывание обязанностей само по себе несет две полезные функции, - рассказывает руководитель центра "Технологии организационного развития" Михаил Смирнов. - Во-первых, письменный текст дисциплинирует. Во-вторых, описание должности - это определение и распределение ответственности. Ведь должностные обязанности - это совокупность ожиданий того, что позволит другим двигаться дальше. Такой документ так или иначе должен быть: он является взаимной страховкой работодателя и исполнителя".<BR>Бывает, что руководитель при составлении инструкций всерьез и надолго задумывается, какими именно словами ему вменить в обязанность секретарши подавать кофе, мыть посуду, а также подсчитывает, не позже какого по счету звонка она должна брать телефонную трубку. <BR><BR><B>Критерии эффективности</B><BR>Должностная инструкция, фиксирующая функции работника, сама по себе не всегда может являться критерием эффективности работы исполнителя. <BR>"Должностные инструкции важны, но не для оценки, чтобы человек ясно представлял, чего от него ждут", - считает менеджер по персоналу фирмы ЗАО "ТК "И.М.М.С." Ольга Старостина. Сама формулировка обязанностей не предполагает какого-то критерия их оценки, то есть результата. Поэтому так сложно бывает уволить с формулировкой "несоответствие занимаемой должности", например, продавца. Да, он "реализовывал товар", как записано в его должностных обязанностях, а реализовал ли и в каких объемах - про это в инструкции не сказано. Поэтому, как правило, к должностным инструкциям прилагается контракт, который может быть написан уже не под конкретное рабочее место, а под конкретного человека. Или фирма вырабатывает свою систему оценок эффективности работы сотрудника.<BR>"Говоря об эффективности работы, можно оценивать три момента: результат, рабочее поведение и потенциал, - говорит Сергей Файбушевич. - Результат можно оценить тогда, когда он измерим: вот цель, а вот результат. Но очень часто между работником и конечным результатом еще множество ступеней, поэтому работник оценивается по процессу труда. Это, в свою очередь, предполагает выработку определенных стандартов поведения".<BR>Оценивать эффективность по результату легче всего тогда, когда этот результат может быть выражен в цифрах. "У нас 5 критериев оценки работы торговых представителей, - рассказывает Ольга Старостина. - Каждый критерий (например, объем продаж, количество торговых точек, полученная на счет компании сумма) выражается конкретной цифрой. Поэтому измерить эффективность их работы очень просто". <BR>Впрочем, в плане количественных критериев у каждой фирмы своя специфика. "В нашем бизнесе количество продаж не является критерием эффективности, - рассказывает менеджер по персоналу АОЗТ "Кей" Богдан Большаков. - Потому что существуют так называемые длинные продажи: уговаривал клиента один - продал другой. Вообще, необходимость в должностных инструкциях не как в символических бумажках, а как в насущном элементе управления возникает, когда фирма начинает серьезно заниматься технологией, разрастается, когда вместо централизованного контроля происходит распределение полномочий".<BR>Значительно сложнее оценить "количественный показатель эффективности" административного звена. Можно выделить два основных критерия: степень влияния на конечный результат и степень удовлетворения потребностей внутренних клиентов (поскольку конечный результат представляет собой некую технологическую цепочку). "Здесь существует два основных подхода, - рассказывает Сергей Файбушевич. - Американский, когда руководителю дают конкретное задание и оценивают результат, и японский, когда в большей степени оценивается соответствие поведения общей философии фирмы".<BR><BR><B>Теория относительности</B><BR>Неэффективность работника, по мнению Сергея Файбушевича, должна подвергаться скрупулезному анализу ее причин. Тот же низкий уровень продаж торговых агентов может произойти, допустим, из-за сезонной конъюнктуры. "Неэффективность работника может быть связана с неэффективностью организационной структуры, может быть результатом недообученности, необеспеченности необходимыми условиями, а может, и лени и т.д.", - перечисляет Сергей Файбушевич. Поэтому важно, считает он, чтобы аттестационное собеседование, как один из способов оценки персонала, носило неформальный характер: тема "разбора полетов" - не кто виноват, а как сделать так, чтобы такого больше не повторилось. <BR>Работник не может быть эффективным в неэффективной организации. Однажды одна из торговых фирм приняла на работу очень сильного специалиста по рекламе. Организованная им рекламная кампания привела к резкому повышению спроса на товар, к чему фирма оказалась не готова. Результат получился обратным - крайнее недовольство клиентов, когда они не смогли найти на прилавках рекламируемую продукцию. "Существует такое понятие, как переквалификация, - комментирует Сергей Файбушевич, - когда человек по своей квалификации выше требований и возможностей организации. Поэтому эффективность работы отдельного человека должна измеряться не только соответствием требованиям рабочего места, но согласовываться с работой всей организации".<BR><BR><B>Инициатива согласуема</B><BR>Любая оценка эффективна только тогда, когда работник знает, по каким критериям его будут оценивать. И эта оценка имеет смысл, если определено, что с ней делать далее. "Если руководитель оценивает работника, чтобы помочь ему работать лучше, он должен оценить и свои возможности: какие у него есть альтернативы поведения, ресурсы для повышения квалификации сотрудников и т.п.", - говорит Михаил Смирнов.<BR>Чтобы в оценке не было элемента вкусовщины, субъективности - нужны стандарты желаемого поведения либо описание результата. Много примеров того, когда сотрудники сами определяют для себя иерархию значимости обязанностей. Например, риэлтеры получают процент от совершенных сделок и воспринимают сделку как единственный результат своего труда. А обязанность вести общий банк данных квартир игнорируют, хотя это является важным элементом общефирменной деятельности. <BR>К проявляемой сотрудниками инициативе в разных фирмах относятся по-разному. В одних она приветствуется, в других выполнение сотрудником какого-то действия, не записанного в число его обязанностей, может стать поводом для увольнения. Но в любом случае специалисты по кадрам сходятся во мнении, что "рацпредложения" необходимо согласовывать с руководством и, только получив одобрение, действовать. "Не надо подпрыгивать, когда несешь бревно", - приводит образный пример Михаил Смирнов.<BR>"Вывод" сотрудника за рамки должностных обязанностей иногда используется руководителем в качестве "психотерапии". "Периодически у каждого возникает чувство потери перспективы цели, - рассказывает Александр Иванов. - На этот счет у меня разработана целая система заданий. Я предлагаю "загрустившему" сотруднику задание, которое не входит в его обязанности, но важно для фирмы. Как правило, это помогает".