Школа управления "Сколково" выяснила, что в 2025 году важно было уделять особое внимание процессам и команде, иначе достижение цели затруднялось. Как мотивировать сотрудников на реализацию проекта любой сложности, рассказал генеральный директор проектной организации "АСП-Структура" Евгений Баутин.
Какая модель работы с персоналом наиболее эффективна?
— Формирование команды — это длительный и непростой процесс. Для решения задач, безусловно, нужны соответствующий опыт и знания специалистов, но немаловажен уровень коммуникации, взаимопонимания между сотрудниками. Поэтому мы стараемся ещё на этапе приёма на работу выбирать кандидатов со схожими ценностями. Если команда состоит из людей с развитыми soft skills, то решение вопросов происходит быстрее, эффективнее. Любые изменения, нововведения в процессах проходят спокойнее и проще в компаниях, где выстроена хорошая коммуникация. При этом уровень вовлечённости и осведомлённости руководителя напрямую влияет на создание позитивной рабочей атмосферы, доверия, мотивации и командного духа.
Евгений Баутин, генеральный директор проектной организации "АСП-Структура"
Что позволяет выиграть борьбу за квалифицированные кадры на вашем рынке?
— Главная мотивация — финансовая. Но это только одна из составляющих. Для большинства сотрудников значимы и другие условия труда: материально-техническое оснащение, дружеская атмосфера в коллективе, возможность личного контакта с руководством без бюрократической волокиты, совместные мероприятия — спорт, корпоративы, хобби. Важно ощущать свою ценность в компании, иметь заслуженное признание. Когда специалист становится руководителем проекта или ему доверяют прямое взаимодействие с инвестором — уровень мотивации неизбежно повышается. Мы также следим за уровнем удовлетворённости сотрудников: это напрямую влияет на качество работы.
Сами по себе сложные, интересные проекты — тоже мотивирующий фактор для специалистов?
— Однозначно да. Для любого специалиста ценно быть частью чего–то важного и серьёзного. С ростом ответственности повышается мотивация и далее уровень удовлетворённости от проделанной работы. Но вместе с тем большие, сложные и, соответственно, длительные по времени проекты приводят к эмоциональному выгоранию — накапливается усталость, появляется напряжённость в команде. И когда уже 90 % объёма работы выполнено, нужно приложить намного больше усилий для завершения объекта, чем в ходе реализации основной части проекта. В итоге оставшиеся 10 % работы требуют 90 % усилий.
Каковы основные тенденции в управлении командой в проектных организациях?
— Уже есть достаточно цифровых инструментов для организации эффективной работы команды и даже между компаниями. Эти системы помогают упорядочить офисную работу, а также создать бесшовное взаимодействие между всеми участниками, в нашем случае строительного процесса, — от проектировщика до монтажника. И в ближайшее время будет происходить расширение внедрения и применения таких систем — на всех уровнях в каждой компании. Это неизбежно. Сложность заключается только в том, как создать положительное отношение у всех сотрудников к изменениям в привычных рабочих процессах.
При этом, повторюсь, важнейшей составляющей эффективного управления командой является правильно организованная коммуникация между сотрудниками. Технологии позволяют упростить многие процессы, но если не выстроить устойчивое "живое" общение, то и в цифровом мире связи будут искажены. К примеру, мы разрабатываем проект в BIM-среде, в едином информационном пространстве, но без обычной человеческой коммуникации невозможно создать качественный продукт, даже применяя все инструменты автоматизации, обнаружения ошибок и коллизий.
