Кадры решают все — политический лозунг не только 1930–х годов, но и реальность XXI века. Особенно если речь идет об экономическом кризисе, когда нужны не просто работники, а таланты. Но в этой погоне за теми, кто приумножит доходы компании в непростые времена, работодатели умудряются наделать массу ошибок.
Хорошо известное HR–специалистам управление талантами (talent–management) подразумевает поиск сотрудников с высоким потенциалом во внешней среде и в коллективе, реализацию планов развития этих сотрудников, удержание их в компании. Существуют и опробованы методы поиска таких людей, системы их оценки, мотивации и пр. При этом грабли, на которые работодатели не перестают наступать и набивать шишки в борьбе за таланты, тоже имеются в наличии.
Ау, мы ищем таланты!
Давно подсчитано, что компании, которые занимаются талантливыми сотрудниками, генерируют на 26% больше прибыли, чем те, кто ими не занимается. А если доля талантов в компании снижается ниже 5% (в среднем она колеблется от 8 до 15%), то дело, как говорится, труба — бизнес обречен на банкротство. Во многих российских компаниях статистику знают, но вот кого считать талантом: особо одаренного работника (того, кто, согласно закону Парето, входит в 20%, приносящих 80% дохода) или всех работников (главное, начать их изучать, работать с их потенциалом) — на этот вопрос однозначного ответа нет, несмотря на то что дискуссия на эту тему ведется с 1990–х годов, когда и появился термин talent–management.
По мнению Ивана Маураха, бизнес–тренера Business Relations, сегодня в России можно встретить оба подхода. "В одних компаниях выделяют из большинства перспективных сотрудников, — рассказывает он. — Например, в НЛМК еще 6 лет назад существовала программа "Лидеры группы "НЛМК" 2020", участники которой к 2020 году должны стать настоящими лидерами компании. Это были 30 человек из 35 тыс. сотрудников. А в банке "Хоум Кредит" те же тренинги по развитию персонала проводились для подавляющего большинства".
По мнению Светланы Катаевой, управляющего партнера кадровой компании AVRIO Group Consulting, деление сотрудников на талантливых, исключительных и на обычных условно и несправедливо и точно не повышает уровень командной работы. И это, по ее словам, базовая ошибка компаний. "Следствием ее становится демотивация сотрудников, относящихся к разряду обычных. А иногда и нездоровая рабочая атмосфера, вызванная желанием попасть в элиту, снижение эффективности сотрудников и из той, и из этой группы", — говорит она.
В компании "МТС" уверены, что найти или взрастить талант — это полдела, надо еще и предоставить ему дальнейшие возможности для развития и применения своих знаний. "Очень часто компании зацикливаются на развитии, в итоге талантливый сотрудник, не находя практического применения полученным навыкам, выгорает", — говорит директор филиала МТС в Петербурге Павел Коротин. По его словам, выгоревший талант в лучшем случае покинет компанию, и тогда время и усилия, потраченные на работу с сотрудником, будут потеряны. В худшем же случае он может стать либо "минимизатором" — выполнять только минимально необходимый объем работы, либо и вовсе встать в оппозицию руководителю, в результате чего рабочие процессы могут быть нарушены. В обоих случаях с таким сотрудником придется, скорее всего, расстаться. В МТС стараются уделять особое внимание программам межрегиональных и кросс–функциональных ротаций в рамках группы "МТС". "Это позволяет нам предложить сотрудникам профессиональный рост, в то время когда карьерный не всегда возможен", — рассказывает Коротин.
Снимите розовые очки
Ошибка компаний, по мнению Ивана Маураха, — говорить одно, а делать другое. Слишком часто руководители заявляют о желании продвигать таланты, а по факту повышают "своих" людей. В этом случае талант сотрудника в большей степени определяется его умением выслуживаться и заискивать, чем его реальными достоинствами.
"Цена такой ошибки — потеря доверия, — уверен эксперт. — Сотрудники перестают доверять инициативам, которые проводит отдел по работе с персоналом. Они стоят перед выбором: либо открыто об этом заявить, что требует мужества и иногда чревато серьезными последствиями вплоть до вступления в войну с HR–отделом и увольнения, либо продолжать участвовать в этой нецелостности, тем самым распространяя ее дальше — от отдела к отделу. Если посмотреть на финансовую цену ошибки, в контексте нецелостности компания проигрывает в эффективности взаимодействия и коммуникации, а как следствие — в доходности и прибыльности, теряет клиентов".
Кроме того, некоторые компании полагают, что в кризис, когда рынок труда принадлежит работодателю, таланты сами, что называется, плывут в руки. "Современная экономическая ситуация поставила многие компании в ограничительные рамки: ресурсов, чтобы найти и удержать талантливых, стало меньше, — говорит президент HR–ассоциации Петербурга и Ленобласти Надежда Коротовских. — Но заниматься этой работой нужно. Конечно, результат может не оправдать ожидания, но, как правило, это связано с некорректной работой самих методик внутри компании".
Есть и еще один подводный камень. Эксперты называют его зашоренностью корпоративной культуры. Говоря о взращивании лучших, компании на самом деле подразумевают определенный тип сотрудника, который вписывается в корпоративную культуру.
Увы, не в каждой может ужиться настойчивый, требовательный, нацеленный на результат работник. Выйти из этого порочного круга непросто, но необходимо, чтобы управлять действительно талантами, а не просто приятными людьми.
