Умными подчиненными сложнее управлять, и все руководители боятся, что их подсидят. Но ставка на одну только преданность вредит делу. Член совета директоров "Максидома" Мария Евневич в "Блогах "ДП" объясняет, как выйти из этой управленческой ловушки.
Каждый начальник испытывает страх быть подсиженным подчиненными. У некоторых этот страх слабее желания саморазвиваться или делать что-то хорошее для общества. А у некоторых этот страх является преобладающим мотиватором.
И тогда мы имеем следующую картину: наемный руководитель, например гендиректор, набирает себе заместителей поглупее и послабее себя — ведь преданность и неспособность перехитрить важнее эффективности для общего дела (а если еще и понимание "общего дела" не совпадет — тогда вообще беда с этим умным и самостоятельным подчиненным).
Эти заместители берут себе руководителей департаментов, которые ничему не смогут научить их самих — но зато и спорить не будут. Руководители департаментов берут исполнителей без собственного мнения и с квалификацией не выше своей (а то мало ли что) — и получается адская бюрократическая машина, не способная к принятию решений ниже, чем на самом верху.
А если "верх" не успевает принять все решения — то "середина" пытается принять такое решение, которое "могло бы понравиться верху", или на всякий случай проблему "замотать" и никаких решений не принимать. И в таком режиме конструкция может какое-то время оставаться на плаву.
Но есть отрасли, где так не получается, потому что рядовой персонал является самомотивированным. То есть обычные сотрудники в процессе работы удовлетворяют потребности пятого уровня по иерархии товарища Маслоу — творчество, самореализация, улучшение мира и т. п.
К таким отраслям относятся наука, образование, искусство, СМИ, медицина и т. д. Рядовые журналисты, ученые, преподаватели, хирурги часто значительно умнее своих "администраторов", которым вынуждены подчиняться. Избавиться от этих "умников", уволив их и заменив послушными, нельзя: показатели сразу ухудшатся. Газету перестанут читать, у научного института кончатся исследования, вуз перестанет быть престижным, а из больницы уйдут платные пациенты (не говоря о худших вариантах).
Как же выжить бедному руководителю такой творческо-интеллектуальной самомотивированной организации? Быть не "начальником", не "администратором", а лидером. И следовать высоким целям. Даже когда лидер не во всем профи, если он ставит правильные цели, за ним пойдут люди и более умные, чем он сам. И согласятся с непопулярными решениями — если будет четко понятно, что это ради общей цели и нужно немного потерпеть.
А если подойти к руководству такой организацией жестко-административно, будет только хуже. Написать регламенты, правила, придумать штрафы и наказания для умных людей, конечно, можно, но они найдут способ "выкрутиться". Они все равно будут делать то, что, по их мнению, "красиво", "справедливо", "честно", "делает мир лучше", и, если потребуется, придумают, как обойти запреты и соблюсти регламенты.
Поставить высокие цели в науке, образовании, журналистике или медицине несложно. Эти цели и так в большинстве случаев очевидны: обучение людей, спасение их, продление жизни, борьба за правду и справедливость... А как же быть в обычном бизнесе?
Получается, хорошему руководителю хотелось бы иметь умных подчиненных. Но такой высокой цели, как создание телепортации или всеобщая грамотность, под рукой нет. Де-юре основная цель бизнеса — извлечение прибыли. Желательно — максимальной в долгосрочном периоде. Допустим, социальная ответственность — в уплате налогов и создании рабочих мест. Дополнительно есть благотворительность. Но все равно цель не слишком высокая. И еще и сотрудники не самомотивированные, а обычные — удовлетворяющие с первой по третью ступени пирамиды потребностей Маслоу. Общая цель все же нужна, и в качестве нее чаще всего выступает "миссия компании" — но редко попадаются настолько сильные бизнес-миссии, чтобы сравниться с "высокими целями". Сплошной недолет.
Как сделать так, чтобы подчиненные, даже более умные, честно работали на своего руководителя? Точного ответа быть не может: тут и личные качества, и забота, и лидерство, и симпатии. Но есть обязательный, необходимый фактор — этика. И руководитель, и те, кого он берет на работу, должны иметь представление о чести и достоинстве. Иметь принципы и следовать им. Не объяснять себе откаты тем, что "многие так делают", или тем, что "мне премию недодали несправедливо, а я заслужил, значит, это не воровство — я просто забираю свое". Не обманывать бизнес-партнеров. Держать в голове категорический императив Канта и вести дела так, чтобы потом было не стыдно по утрам смотреть на себя в зеркало.
А то будет тяжело бриться.
Больше мнений и историй от экспертов и предпринимателей – в «Блогах «ДП».
