Европейские ученые уверяют, что ни премии, ни давление со стороны работодателя не способствуют эффективной работе сотрудников, несмотря на то что это самые любимые средства мотивации большинства работодателей. Российские эксперты согласны с этими выводами лишь отчасти.
Международная ассоциация специалистов в области управленческого учета (CIMA) решила проверить, так ли эффективен пряник в виде денежной премии и кнут в виде постоянного давления со стороны начальства, как об этом принято думать. Покопаться в мозгах работников взялись голландские (Школа менеджмента Роттердамского университета Эразма) и словенские (Люблянский университет) ученые. Изучив мозговую активность испытуемых, измерив КПД работы после применения кнута и пряника, они выяснили, что финансовое вознаграждение и социальное давление действительно заставляли людей увеличивать старания, однако это не улучшало показатели. Главный вывод исследования — многие компании в желании повысить эффективность своих работников, напротив, создают для них ненужный стресс или понапрасну тратят деньги на бонусы. В CIMA уточняют: в отделах, где важны внимание и сосредоточенность, таких как управление и контроль качества, компании должны рассмотреть альтернативные схемы мотивации. Еще одна ошибка работодателей — попытка обойтись только двумя способами мотивации — давлением и премиями. "Это похоже на строителя, который пытается построить дом, пользуясь только отверткой и молотком. Компаниям необходимо проявить изобретательность. Они должны рассмотреть новые способы как управления персоналом, так и мотивации своих сотрудников", — резюмируют исследователи.
Альтернативный вариант
Российские эксперты, опрошенные "ДП", согласны с западными учеными в том, что касается зацикленности работодателей на одном–двух способах мотивации. "При выборе инструментов мотивации не нужно пытаться найти одну "серебряную пулю" — лучший мотиватор на все случаи жизни, — говорит Кирилл Романов, управляющий партнер AxisPoint Consulting. — Нужно их подбирать, понимая, что ценится конкретным сотрудником или на конкретной должности, а что не так важно".
Многие работодатели и рекрутеры также согласились и с тем, что описанные кнуты и пряники неэффективны. Ну или как минимум работают в отношении ограниченного круга работников или ситуаций. "В нашей компании для разных сотрудников разрабатываются разные комплексы мер по улучшению или поддержанию эффективности, — рассказывает Ольга Смирнова, генеральный менеджер подразделения корпоративного управления ООО "Мицубиси Электрик (РУС)". — Конечно, в отдельных случаях приходится применять разумное давление, стимулирование и контроль. Последнее тоже нельзя исключать из работы с сотрудниками".
"Хорошим примером являются практики работы с высокопотенциальными сотрудниками (HiPo). По данным, например, некоторых ИТ-компаний меньше 10% таких сотрудников мотивирует увеличение зарплаты, — подтверждает Юлия Сахарова, директор по СЗФО HeadHunter. — Что хорошо мотивирует не только HiPo, но и всех сотрудников — вовлечение в процессы и разделение ответственности за результат; внутренние переводы из отдела в отдел, планирование развития карьеры, прозрачная картинка действительности — что происходит в компании, какова стратегия и как каждый сотрудник на нее влияет".
Согласен с результатами исследований и Владимир Княжицкий, генеральный директор ГК "Фаст Лейн" в России и СНГ: "Только я бы немного уточнил: материальная стимуляция помогает на очень короткий срок. Человек всегда стремится к комфорту, это закон природы, закон минимизации усилий. Получение дополнительных доходов выводит на какое–то время человека из этого идеально комфортного состояния. Он улучшит показатели своей работы на месяц, два… Но потом опять вернется в обычный ритм, и все будет как прежде. Потому что насильно выводить себя из состояния комфорта каждый рабочий день очень сложно". Но это не означает, что не нужно повышать зарплату или стимулировать премией. Просто следует помнить, по его словам, что это не первый, а именно последний способ мотивации в случае правильной модели работы компании.
Как именно стоит мотивировать, если не деньгами или стрессом, каждая компания решает по–своему, хотя арсенал у всех примерно одинаковый. Так, генеральный директор финского проектного бюро RUMPU Евгений Богданов считает, что важно создать положительную, комфортную атмосферу внутри коллектива. По его словам, зачастую нормальное человеческое отношение к сотрудникам, внимание к их проблемам и чувствам приносит больше результата, чем правила или порядки. В "Мицубиси Электрик (РУС)" работают над повышением лояльности за счет, например, продвижения по карьерной лестнице, обучения, оплачиваемого работодателем, слов признательности и благодарности от компании и т. п. В компании "ТОНУС–КЛУБ®", по словам ее основательницы Ирины Чирва, мотивируют "интересом". Это касается как основной работы — разноплановость задач, так и личной жизни. "Мы стараемся всяческими способами поддерживать хобби наших работников, — рассказывает Ирина. — Либо предоставляем какую–то литературу, либо выделяем свободные дни, либо дарим подарки, связанные с хобби. Также положительным стимулом назову возможность выбора старта рабочего времени, поскольку люди живут в разных местах и у каждого своя личная ситуация". Среди прочих способов мотивации Юлия Сахарова называет похвалу начальников, наличие вдохновляющей атмосферы внутри компании, подразумевающие неформальные встречи по интересам и активный отдых, специальные программы по развитию лидерских качеств сотрудников и – «право на ошибку» для достижения лучших результатов.
Все–таки они вертятся
Впрочем, нашлись среди опрошенных "ДП" экспертов и те, кто не согласен с выводами исследования.
"Все очень индивидуально, — уточняет Алексей Евтушенко, основатель оптово–розничной компании Piraku. — Есть люди, на результаты которых очень положительно влияет возможность получить премию или возможность больше заработать. Есть другие сотрудники, которым лень мешает работать, но стоит оказать на них давление, и человек раскачивается, улучшает результаты. Конечно, есть и те, кто не работает совсем, что бы ты с ними ни делал. Несмотря на результаты, которые показало исследование, работники, реагирующие положительно на симбиоз кнута и пряника, никуда не делись и, более того, вряд ли куда–то денутся".
"Я частично согласен с исследованием, предоставленным CIMA, — говорит управляющий партнер ГК SRG Федор Спиридонов. — На мой взгляд, в достижении максимальной эффективности сотрудников материальная мотивация является ключевым моментом, а давление на сотрудников в свою очередь возникает в большинстве компаний". Однако, уточняет он, если полагаться только на эти два фактора, высокоэффективных сотрудников не получишь: нужно иметь отдельные системы мотивирования сотрудников для каждого подразделения компании, связывать личные цели работников и цели корпорации и не забывать о том, какую важную роль играет для сотрудника оценка и признания его работы со стороны руководителя".
"Премии работают, — считает совладелец IT–компании Git in Sky Сергей Житинский, — но как отрицательный стимул. То есть не сделаешь — не получишь. Люди привыкли планировать свои бюджеты, включая премию. Соответственно, им страшно ее потерять, и они делают все то, что должны, и получают премию". По его словам, давление, выраженное в вопросах, когда будет сделана та или иная задача, — это то давление, без которого вообще ничего двигаться не будет. Другое дело — психологическое давление, унижение, другие манипуляции. Они понижают эффективность работника".
Михаил Балакин, бизнес–консультант по системам мотивации, считает, что исследование как раз доказало эффективность выбранных кнута и пряника. В конце концов, стараний–то в достижении цели со стороны работников прибавилось, а вот то, что эффективность этих стараний нулевая, — дело другое.
"Мотивация — комплексный феномен, складывающийся из многих факторов, и значимость таких, как поощрение, в том числе финансовое, и наказание, в том числе социальное давление, многократно было подтверждено экспериментально. И выражается феномен мотивации в готовности прикладывать усилия в направлении достижения конкретной цели, а также устойчивости этой готовности, — поясняет эксперт. — Что же касается эффективности — и здесь я согласен с исследователями, — компаниям нужно определять, что ограничивает эффективность работников, для того чтобы избегать неприятных ситуаций, когда старания сотрудников не отражаются на результатах. Нужно вводить адекватные инструменты оценки эффективности каждого работника, соответствующие решаемым им задачам. В жизни часто встречается ситуация, когда ошибки, заложенные в системе мотивации, приводят к тому, что эффективность существенно снижается. Например, переплата за сверхурочные часы работы может всерьез мотивировать сотрудников на провокацию такой ситуации за счет снижения активности в основное рабочее время. И таких примеров можно приводить множество".
