Основатель компании Do&Co Аттила Догудан: как покорить инвесторов, которые ненавидят сюрпризы

Мистер Догудан, в наших архивах десятки ваших фотографий, но ни на одной из них вы не сидите за своим рабочим столом. О чем это говорит?

— О том, что я провожу 90% своего времени там, где нужно — с нашими клиентами. Там, где делаются деньги. А за столом я сижу редко: больше тогда, когда журналисты спят.

Значит, у вас все–таки есть рабочий стол.

— Конечно. Точнее, два. Один в Стамбуле, другой в Вене.

Вряд ли еще какие–нибудь руководители корпораций, торгующихся на бирже, работают так напряженно, как вы. Недавно вы вернулись с финала Лиги Европы УЕФА в Варшаве, сразу после Гран–при "Формулы–1" в Монако, а вскоре ваша компания Do&Co будет отвечать за кейтеринг на Гран–при "Формулы–1" в Канаде и Австралии…

— Вы забываете о финале Лиги чемпионов в Берлине, одном из крупнейших мероприятий, которое мы когда–либо брались обслуживать. В один–единственный день собрались в общей сложности 14 тыс. VIP–гостей.

Каков ваш распорядок дня во время такого крупного мероприятия?

— Я не ранняя пташка. Обычно встаю в 8 утра. Работа начинается в 9 и продолжается до 10 или 11 вечера, когда последние гости заканчивают ужинать. Тогда наступает наше время перекусить. Во время работы мы должны быть уверены, что соответствуем нашим собственным стандартам каждую минуту. Это подразумевает помимо прочего то, что мы постоянно должны задаваться вопросом: что еще мы можем сделать, чтобы удовлетворить клиентов.

Наша единственная реклама — это довольный гость, который рассказывает о нашем бренде и создает нашу репутацию. В то же время мы постоянно анализируем возможные риски на месте, чтобы не совершить непростительную ошибку.

Похоже, что вы много времени проводите на ногах, питаетесь нерегулярно, спите мало…

— В общем, нормальная жизнь управленца. Нет, серьезно: я в основном сплю от 6 до 7 часов и придерживаюсь здоровой диеты. И ежедневная круговерть держит меня в тонусе.

Опытные руководители, как правило, мастера делегирования задач — эту способность вы, кажется, только частично развили.

— Распространенное заблуждение. Вы не можете сделать 800 млн евро в продажах, если вы не знаете, как делегировать. Тем не менее в нашей работе жизненно важно находиться рядом с клиентом. Этот бизнес не может управляться посредством электронных писем с рабочего места. Наш самый большой актив — наша корпоративная культура. Главное — люди, а не что–то другое. Конечно, мы закупаем лучшие продукты, но именно наши сотрудники делают нас особенными. Вы можете почувствовать, что они работают не только за деньги, хоть мы и платим им по высшей мерке.

Тогда давайте поговорим о вашей корпоративной культуре…

— …которую достаточно легко объяснить. Залог успеха — обычная порядочность. И признание всеми, что эффективность может быть достигнута только в команде. Чтобы быть достойными доверия, вам нужно быть примером. Между прочим, мы испытываем трудности с поиском подходящих сотрудников.

Это не удивительно. Кроме того, у вас репутация человека, который способен быть в двух местах одновременно.

— Какая досада для всех, кто на это уповает, — я могу быть только в одном месте.

Как бы вы описали компетентного управленца?

— Ему нужно иметь четкое видение того, что его компания представляет и куда движется. Я пришел к выводу, что выделиться можно двумя способами: либо вы хотите быть самыми лучшими, либо самыми дешевыми. И вы должны постоянно спрашивать себя: кому нужен ваш продукт? Ваш сервис? И как следует наилучшим образом подойти к делу? В нашем случае это означает, что мы не ведем себя как обычная корпорация. Наша компания — это нечто среднее между солидной корпорацией и увеселительным заведением. Я бы сказал, что Do&Co — компания, которая предлагает развлечение для искушенных людей. Мы цирк, так сказать. Вы бы никогда не смогли успешно руководить таким бизнесом, как наш, из чисто финансовых побуждений.

Я отыскал ваше интервью 2002 года. Тогда вы говорили: "Я никогда не хотел стать одним из тех патриархов, которые не замечают, что реальность уже обогнала их. Мне будет 47 через 5 лет. Тогда наступит время молодого поколения перенять эстафету". В этом году вам исполняется 56. И вы все еще в деле.

— Я отстаю от графика. Согласен. Тем не менее я не делаю абсолютно все сам, даже если именно такой мой образ тиражируется в СМИ. Do&Co идут как часы, где каждый винтик идеально подходит другому. У нас есть 28 кухонь по всему миру. Это просто физически невозможно — быть везде, даже если я, как говорят, бываю в двух местах одновременно.

Do&Co без Аттилы Догудана — вы можете это представить?

— Конечно. Важно иметь глубокое воздействие на компанию. Если вы не хотите, чтобы ваш предпринимательский дух исчез вместе с вами, вам нужно передать как можно больше знаний следующему поколению. Мы сейчас строим нашу Do&Co Academy, надеемся закончить к концу года. Мы инвестируем миллионы в обучение персонала для мирового рынка.

О вашей компании часто можно услышать: "Догудан хорошо платит, но и требует многого. Если вы не можете идти с ним в ногу, вам, вероятно, стоит поискать себе другое занятие".

— На этом зиждется международная конкуренция. Если вы не учитесь усердно и не наслаждаетесь соревнованием с лучшими в мире, вы в пролете. Мы играем в Лиге чемпионов, а не в третьем дивизионе.

Вы начинали в Вене в 1981 году с магазина деликатесов и трех работников. Сегодня Do&Co работает в 20 странах, сотрудников — около 9 тыс. Это именно та цель, к которой шел молодой Догудан?

— Я хотел создать бизнес, признаваемый во всем мире, премиум–бренд. Синоним хорошей еды, так сказать. Моей мечтой было однажды заработать 1 млрд на продажах. Шиллингов — тогда они были в ходу. С ежедневным оборотом 2 тыс. шиллингов (145 евро) это действительно казалось мечтой.

Do&Co приближается к этому миллиарду. Евро, конечно. В 2014–2015 финансовом году продажи группы выросли на 25%, до 795,7 млн евро, в то же время показатель EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов. — Ред.) увеличился на 15%, до 53,5 млн евро. Ваше резюме?

— Год без каких–либо сюрпризов. Мы достигли прекрасного результата. Тем не менее суть нашей деятельности не сводится к максимизации продаж. Меня не волнует, вырос наш годовой оборот на 15 или 20% или нет. Эта компания создана для того, чтобы давать устойчивую прибыль, — это в конечном счете приносит пользу нашим сотрудникам и акционерам.

За последние 5 лет Do&Co успешно удвоила оборот и прибыль, несмотря на финансовый кризис.

— Есть кризис или нет, в такой фазе, как сейчас, вам нужно выйти из своей зоны комфорта. В последнее время рынок Австрии не был легким для нас, особенно в части работы с авиакомпаниями. Так что мы постарались двинуться в другие области. Мы пошли в розницу и к пассажирам железных дорог вместе с Henry, в то же время развиваем бизнес в Турции, Франции и скоро — в Южной Корее. И мы постоянно расширяем нашу работу в США. За Нью–Йорком и Чикаго последуют Лос–Анджелес, Сан–Франциско и Вашингтон. В то же время мы расширяем наше совместное предприятие с Nespresso.

Мы диверсифицируемся, продвигаемся на разных рынках с разной продукцией, брендами и рисками, как это заметно по индустрии моды. В результате мы постепенно набираем необходимую критическую массу.

Акции Do&Co торгуются на Венской фондовой бирже с 1998 года и на Стамбульской фондовой бирже с 2010 года. В то же время вашей организации принадлежит 40% компании. Стоимость акций выросла в 5 раз. Кажется, инвесторам нравится ваш бизнес.

— Ну, были периоды, когда цены снижались. Но я думаю, что инвесторы доверяют нашей бизнес–модели, даже если к нам нельзя приложить никаких маркеров. Несомненно, второе размещение, в Стамбуле, помогло, поскольку оно обеспечило акции дополнительной ликвидностью. В частности, инвесторы знают, чего от нас можно ждать. Мы торгуемся уже около 90 квартальных периодов и всегда были верны своему слову. Инвесторы ненавидят сюрпризы.

В конечном счете у Do&Co нет ни одного реального международного конкурента. Каким ориентирам вы следуете?

— Местные игроки, которые понимают соответствующий бизнес лучше, чем мы. Мир — это наш рынок. Но есть множество компаний в Нью–Йорке, Лондоне и Париже, которые у себя на местах делают то же самое, что и мы, очень успешно. Это компании, у которых мы можем учиться. В 2014 году мы вышли на очень конкурентный рынок Франции вместе с Hediard. Мы с охотой выходим на новые рынки. Иначе мы бы потеряли себя в самодовольстве и достатке.

Do&Co предоставляет услуги кейтеринга примерно для 60 авиаперевозчиков, таких как Emirates, Qatar, British Airways, Cathay Pacific, Singapore Airlines, Turkish Airlines, Austrian Airlines. Есть ли еще авиакомпании, которые вы бы хотели иметь в портфолио?

— Любые, которые решились предложить качественный продукт своим клиентам.

Разве не все они хотят этого?

— Нет, есть бюджетные авиалинии. Для них перелет — это чистый товар, без каких–либо эмоций. Они доставляют своих клиентов из точки А в точку В и стремятся делать все безопасно и вовремя, предпочтительно находясь в положении монополиста. Тем не менее этого недостаточно. В отличие от американских, авиакомпании из Турции, стран Персидского залива или Азиатского региона в высшей степени ориентированы на сервис. Европа где–то посередине.

Никто не летает только из–за еды, но это самый дешевый инструмент маркетинга, который может использовать авиакомпания. Даже стакан воды на борту стоит авиакомпании денег. А ведь вам еще нужен поставщик провизии, холодное хранилище, таможенный склад, счетовод, грузовик, и, наконец, использованные стаканы нужно мыть. Если вы добавите сюда немного денег — я говорю только о нескольких центах или евро в расчете на пассажира, что совершенно не соотносится с ценой билета, — вы можете добавить значительную эмоциональную ценность и завоевать клиентов надолго. И наоборот. Если вы экономите 20 млн евро на кейтеринге, не удивляйтесь, если в конечном итоге потеряете 200 млн выручки 3 года спустя. Это понимание постепенно приходит в авиаиндустрию.

Тем не менее в течение последних нескольких лет принцип лоукоста постепенно распространился на авторитетные авиакомпании.

— В том–то и заключается проблема. Лоукост означает: "У меня низкие затраты". Если у меня есть авиакомпания, которая стремится быть таковой, но не имеет на деле низких затрат, дело пойдет туго. Вы хотите летать по Европе за 150 евро или меньше — хорошо. Но не ожидайте чего–нибудь на борту. В то же время никто не поймет, когда ему зарядили ценник в 500 евро или даже больше за 1–2 часа полета. Ни один из перевозчиков не доказал убедительно, что они действительно способны быть низкобюджетными.

Бизнес с авиаперевозчиками приносит вам две трети выручки и три четверти прибыли…

— Наша цель — сделать эту пропорцию 50:50 в долгосрочной перспективе. Мы хотим делать половину нашей выручки в воздухе, другую половину — на земле, чтобы лучше защититься от краткосрочных экономических кризисов. За последнее время не было десятилетия, когда бы мы не наблюдали кризис в авиаиндустрии.

Среди прочего Do&Co поставляла еду для чемпионата Европы по футболу в Португалии в 2004 году, в Австрии и Швейцарии в 2008–м и в Польше и на Украине в 2012–м. На подходе чемпионат во Франции в будущем году, где ожидается 150–200 тыс. VIP–гостей. Как подготовить компанию к такому крупному мероприятию?

— Как минимум мы получили опыт, как не надо делать это. Возьмите Португалию–2004, к примеру. УЕФА потребовал, чтобы 30% наших сотрудников были португальцами. Мы обычно так и делаем. Однако конкретно в этом случае мы с удивлением обнаружили, что во время первого матча португальской команды должны были ходить и искать наших людей по всему стадиону. Некоторые из них получили униформу и ID–карточки только для того, чтобы исчезнуть и посмотреть игру.

Евро–2016 во Франции — большое событие. Совместно с Hediard мы позиционируем себя как французская компания с французской командой, но в нашем бэк–офисе будут люди, которые прошли три чемпионата Европы и дюжину финалов Лиги чемпионов. Мы уже год провели в приготовлениях, и УЕФА знает, что мы вкладываем в это душу и сердце.

Для знаменитостей сложнее готовить, чем для простых смертных?

— Нет. Вы можете повстречать трудных людей где угодно. Для раздражительности статус не имеет значения.

В заключение, что вы посоветуете молодым предпринимателям?

— Многие люди думают, что если они что–то начинают, это должно тотчас же заработать. Первые 7–8 лет жизни Do&Co прошли совсем не гладко. Поэтому будьте терпеливы, упорны, выходите за пределы зоны комфорта, постоянно подвергайте сомнению свои собственные действия, устраняйте ошибки и оставайтесь скромными, даже когда вы успешны. Вам следует смотреться в зеркало время от времени и спрашивать себя: "Что я делаю не так?"

Что вы сами видите в зеркале?

— Парня, который постоянно задает себе вопросы.