"Выходной Петербург". Андерш Лильенберг: Кризис снизит число жирных котов

Автор фото: Осиченко Владимир

Ректор Стокгольмской школы экономики в России - о Гуриеве и Сколково

Ректор Стокгольмской школы экономики в России Андерш Лильенберг об эмиграции экономиста Сергея Гуриева, скандальных гонорарах преподавателей в Сколково, и о том, почему новый виток экономического кризиса может оказать благотворное воздействие на российскую экономику.
Андерш, вы в курсе истории с ректором Российской экономической школы Сергеем Гуриевым?
— Не просто в курсе, я внимательно за ней следил. Правда, как иностранец, который не все время проводит в России, я не знаю каких–то деталей, но я лично знаком с Сергеем и считаю, что он действительно великая персона. Он очень много сделал для российской экономики. И для России это большая потеря, что он находится в эмиграции.
Такие истории действительно наносят ущерб имиджу страны?
— Это печальная история. Безусловно, она нанесла большой вред репутации России за рубежом. Очень много иностранных профессионалов, людей науки и бизнеса были связаны с Гуриевым и через него с РЭШ. И, соответственно, все эти связи нарушились. И я сам очень часто в Швеции на разных переговорах, защищая Россию от нападок, приводил в пример РЭШ и Гуриева. Ведь то, что он был членом комиссии при президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике, входил в президентский совет по науке, технологиям и образованию, а также в несколько наблюдательных советов в акционерных обществах и фондах, то есть был внутри системы и вне ее и открыто говорил о проблемах, — это создавало впечатление прозрачности происходящего в стране.
Эта прозрачность и была очень ценна для Запада. Вот есть Гуриев, который не боится, и делится теми проблемами, которые существуют, и открыто о них рассказывает, и власти это нужно. Теперь, к сожалению, история с Гуриевым — плохой пример.
Эта история пугает и все? Или она может повлиять на взаимодействие с Россией?
— Мы, безусловно, будем продолжать работать в России. Сергей Гуриев дал нам несколько хороших советов, как развиваться в России, и я надеюсь, что он вернется и продолжит свою деятельность. Конечно, наше сотрудничество с РЭШ будет продолжено, в том числе с возвращением Сергея.
Готовитесь ли вы к новому витку кризиса?
— Я оптимистично смотрю в будущее. Кризисы мы уже переживали. Каждый следующий чему–то учит. Недавно я был в Греции и разговаривал с тренером по теннису. Он заметил, что благодаря кризису в Греции снижается уровень коррупции. Было закрыто национальное ТВ Греции. И это тоже хорошо, потому что будет новое, может быть, более камерное, но не построенное на взятках. Не исключено, что возможный кризис будет хорош и для России. В России сегодня много людей, которые зарабатывают очень большие деньги. Знаете, эдакие жирные коты, как говорят на Западе. Это неправильно, когда государство создает условия для того, чтобы кто–то мог зарабатывать настолько большие деньги, в то время когда других такой возможности лишают. Я надеюсь, что этот кризис снизит уровень жирных котов в России и позволит стране дальше развиваться без перегибов и перекосов. Надеюсь, что снизится коррупция и бизнес станет прозрачным. Эта прозрачность — хороший показатель преодоления кризиса. Я оптимистично смотрю на ошибки. Люди учатся на своих ошибках. А те, кто не учится, просто дураки (Андерш произносит это слово по–русски. — Ред.).
Не так давно общественность узнала о скандально высоких гонорарах, которые в Сколково выплатили приглашенному преподавателю, депутату Госдумы Илье Пономареву , — $750 тыс. Адекватны ли подобные гонорары и как вы определяете ценность спикеров, которых приглашаете в бизнес–школу?
— У нас простая система оплаты работы преподавателей: это фиксированные ставки. На корпоративных программах они выше, чем на программах МВА, потому что спикерам требуется дополнительное время, чтобы адаптировать содержание своих лекций к той отрасли, для представителей которой они читают лекции. При этом важно, чтобы все преподаватели знали, сколько и за что они получают те или иные деньги и почему. Конечно, есть преподаватели, в которых мы очень заинтересованы, и они могут сказать нам: "Я хочу получать $10 тыс.". Но, даже будучи заинтересованными, мы не можем платить такие суммы. Зато, если человек соглашается на наши условия и расценки, он получает определенный уровень школы, качественный состав слушателей программ и постоянную загрузку. Это очень шведский подход. Это вложение на перспективу. Преподавателям это интересно. Они один раз готовятся и потом только совершенствуют свой продукт. Что касается так называемых гостевых лекций, к которым, по всей видимости, и относится история с господином Пономаревым, то в таких случаях мы оплачиваем только проезд и проживание. Это наш принцип. Мы точно не можем позволить себе заплатить $750 тыс. Откуда? Мы не зарабатываем сверхприбыль. Платить такие деньги означает, что либо мы берем больше денег с клиентов, либо мало платим преподавателям. Наша школа в России лишь немного прибыльна. Мы используем консервативный подход и в плане ставок преподавателей, и в плане тех денег, которые мы берем с клиентов. Если быть точным, преподаватель (иностранный) на корпоративных программах получает 2500 евро и на программах MBA — 1800 евро.
Кстати, возвращаясь к вашему первому вопросу, такое сотрудничество с преподавателями — это хороший пример работы на перспективу. Только за счет такого подхода нам удалось собрать пул преподавателей, которые с нами остались даже в кризис, и это прекрасные преподаватели. Мы не приглашаем глобальных звезд. Это тоже наша политика. Приглашать их — значит не ценить свою аудиторию. Потому что в классе сидят реальные звезды сами по себе, они занимают в своей профессиональной области высокие позиции. И они очень много знают. Приглашать звезду — нечестно по отношению к ним. Потому что звезда читает то, что она читает всегда и везде, и она не готова адаптировать свой контент под конкретную аудиторию. Мы же хотим закладывать знания по кирпичику, который вписывается в наши программы. Такой кирпичик можно заложить только с теми людьми, которые готовы адаптировать и готовы сочетать свой контент с контентом другого преподавателя. Звезды этого никогда не делают. Они придут со своим кирпичиком, другой формы и качества. Нам это не нужно.
В начале кризиса 2008 года вы говорили, что те, кто хочет получить от него выгоду, должны несмотря ни на что работать на перспективу. Могли бы вы привести примеры и рассказать, в чем конкретно ваша школа выиграла от такого подхода?
— Начну с примеров из бизнеса. Во время кризиса некоторые компании в Европе и Швеции не стали увольнять людей, а перевели их на другие условия работы, с меньшей занятостью и, соответственно, с меньшей оплатой. И договорились, что, когда кризис пройдет, люди смогут вернуться на работу в прежнем режиме. Так поступила компания "Скания". Там перешли на 4–дневную рабочую неделю, подписав соглашение между работниками и топ–менеджментом, что в случае улучшения экономической ситуации люди вернутся на работу.
Да, это стало возможным благодаря сильным профсоюзам на предприятиях. Я не очень уверен, что такая практика развита в России. Кризис может быть длинным или коротким, но люди — основной ресурс компании, тем более если они к ней лояльны. Очень сложно иногда бывает для русских руководителей поговорить с сотрудниками и объяснить им, что происходит. Здесь многое зависит от того, как строились до кризиса внутренние коммуникации. Когда хороший климат в компании, руководитель может сесть с каждым и поговорить: да, мы проходим непростые времена, и пройти их нужно вместе. Но, как только мы выйдем из кризиса, улучшения ощутят все. Нужно уметь преодолевать сложные времена вместе. Указывать людям на дверь — это последнее, что можно сделать в такой ситуации.
Когда речь идет об управлении и лидерстве, очень важно не переборщить с изменениями. Потому что в этом случае точно нет долгосрочного фокуса работы, так как желательно удерживать ключевых игроков команды, чтобы они сами развивались и развивали компанию вместе с собой. Что касается вопроса о том, какого преимущества достигли мы как бизнес–школа от работы на перспективу, то скажу, что мы не гонимся за прибылью любыми средствами. Кривая прибыльности у нас не с большим наклоном, но идет ровно вверх. Возможно, она была бы больше, но мы часто говорим нет компаниям, потому что они не наши клиенты.
Что значит "не наши клиенты"?
— Приходит компания и говорит, что хочет некую обучающую программу. Но мы понимаем, что не подходим друг другу. Мы отказываемся от сотрудничества и объясняем почему. Вот, например, пришла к нам компания — производитель французских сыров. Они очень хотели короткую корпоративную программу. Но мы знаем, что наши финские коллеги, которые также работают в группе SSE, лучше с этим справятся. И мы свели их вместе. Компания счастлива, коллеги счастливы, и мы тоже счастливы. Или вот пример: когда клиент просит корпоративный MBA для всех своих сотрудников, мы заранее предупреждаем, что это потребует значительных ресурсов — как денежных, так и временных. И предлагаем им просто образовательную программу, не МВА, но разработанную специально для них. Это сокращает расходы им, и мы знаем, какой результат будет. Это не прямой отказ, а переориентация на другой продукт. Все это делаем, потому что ориентированы на долгосрочное сотрудничество. Если мы согласимся на большие деньги просто потому, чтобы заработать здесь и сейчас, а на самом деле никогда ничего подобного, что просит клиент, не делали или чувствуем, что сделаем с недолжным качеством, мы потеряем этого клиента в перспективе, если он окажется недоволен результатом.
Открытость в ведении бизнеса очень важна в работе на долгосрочную перспективу. Одним из наиболее значительных результатов в этом плане с момента моего прихода 7 лет назад я назвал бы число корпоративных клиентов. Раньше их было очень много. Сейчас клиенты в основном одни и те же. И это учитывая последний кризис. Также у нас долгое время не было в числе клиентов российских компаний. Сегодня это РЖД, Сбербанк, "Газпром нефть". Они заказывают программы теперь постоянно, а не разово.
Россия вступила в ВТО. Ожидаете ли вы прихода в связи с этим новых бизнес–школ, слияния российских, роста конкуренции?
— Не думаю, что это случится прямо сейчас. Если вступление в ВТО увеличит шансы прихода на один, тогда то, что случилось с Гуриевым, уменьшит на десять. Было бы хорошо, чтобы европейские бизнес–школы пришли сюда. России требуется такое вдохновение, которое дается европейским бизнес–образованием. Я был бы счастлив, если бы другие полноценные бизнес–школы пришли в Россию, и в частности в Петербург. Это усилило бы позиции бизнес–образования в стране. Но ситуация достаточно хрупкая на сегодня. Я смотрю оптимистично в будущее, но не предсказываю большого наплыва бизнес–школ.
Да, мы часто задаем себе вопрос: а где же другие школы? В России ведь очень много богатых предпринимателей, спрос на образование большой, а рынок маленький. Это значит, что потенциал есть. Большой потенциал. У нас недавно появилась программа на русском языке, благодаря чему к нам пошли предприниматели из регионов. Они открыты, они хотят учиться. Учиться новым методам в управлении. Они чувствуют недостаток у себя этих знаний и совершенно нормально воспринимают ситуацию, когда им приходится восполнять этот пробел. Они понимают, каким должно быть качественное образование, и заплатить за такое образование для них — не проблема. И поэтому еще более странно, почему так мало бизнес–школ. Можно установить отношения и с властью, и с бизнесом и начать работу. При желании все это можно сделать.
 
 

Биография

Андерш Лильенберг

> Родился в 1963 году в Швеции. В 1989 году начал карьеру в фармацевтическом бизнесе в компании "Астра Фармасьютиклз", где сначала занимал позицию регионального менеджера, а затем возглавил отдел закупок.
> С 1996 года работает в Stockholm School of Economics (SSE). В 2005 году получил звание адъюнкт–профессора SSE.
> В России с 2001 года. Кресло ректора Стокгольмской школы экономики в России занимает с 2006 года.

 
 

 
 

Кстати

Стокгольмская школа экономики в России

> Экономическое образовательное учреждение, подразделение Stockholm School of Economics (Стокгольмской школы экономики). Школа осуществляет подготовку топ–менеджеров по программе ЕМВА. Работает в Петербурге с 1997 года. Ежегодный оборот СШЭ составляет около 4,4 млн евро.
> В мировом рейтинге, составленном Finanсial Times, SEE по открытым программам занимает 36–е место, по корпоративным — 31–е место.