Владимир Тарасов: "Мечта собственника - стричь купоны"

"ДП": Владимир, что вы думаете о нынешнем уровне управления компаниями в России?

Владимир Тарасов: Вопрос не простой. Надо собрать все свои впечатления воедино, проанализировать их. Но если говорить просто о моих последних впечатлениях, то скажу так: у меня они тягостные. И связаны они с крупным бизнесом, с которым мы тоже иногда работаем. Во-первых, в таких компаниях много бестолковщины. И все из-за системы, в которой людей много, каждый работает на своем узком участке и в этом легко оставаться незамеченным. В том смысле, что если кто-то плохо работает, то это не сразу заметно. А поскольку работники часто меняются, то одних незамеченных, плохо работающих, сменяют другие такие же. И при этом руководители не в курсе, как эти люди работают с клиентами или партнерами. А здесь как раз находится большой резерв для работы: узнать, как сотрудники взаимодействуют с партнерами, с клиентами и т.д. В маленьких компаниях один человек все делает, в больших - несколько разных, и в итоге из-за плохой внутренней коммуникации и конкуренции получается некачественный контакт. А это влияет на результаты работы компании в целом.

"ДП": Чего не хватает топ-менеджерам сегодня?

Владимир Тарасов: Прежде всего - долгосрочной личной стратегии. То есть понимания, чего ты хочешь в жизни достичь, каким хочешь стать. Владелец бизнеса еще может планировать долгосрочно, потому что он ни от кого не зависит, а вот менеджер не может, потому что зависим. Допустим, он стал директором компании. И здесь начинаются трудности. С одной стороны, ему дают ориентиры: ты должен добиться такой-то прибыли, увеличить долю на рынке и т.п. С другой - если он искренне на это настроится, очень скоро его ждет разочарование: хорошее мнение владельца бизнеса о тебе гораздо важнее всех твоих объективных достижений. А это, согласитесь, два разных критерия: хорошее мнение о тебе, влияющее на твою карьеру, или объективные достижения. Словом, общая российская проблема сводится к тому, что нет четкого разделения ролей, потому что нет четкого соблюдения правил и законов. И из-за этого нет внятной перспективы, на которую можно ориентироваться. Поэтому такой сумбур в управлении. Но российский народ привык в этих условиях работать. Правда, действий больше, чем эффекта от них.

"ДП": Судя по тому, что компании не перестают обучать сотрудников, при этом из года в год обсуждаются одни и те же проблемы управления, возникает вопрос об эффективности тренингов.

Владимир Тарасов: Я думаю, что тренинг помогает личности, а не компании. Компании это помогает только в том случае, когда сначала учится первый руководитель. Тогда устанавливается единый язык, на котором общаются в компании. А если компания просто загоняет людей на тренинг, потому что ей кажется, что все плохо работают, такой тренинг помогает лично каждому, но не компании. Скажу, что лет 15 назад наши занятия вредили компаниям, потому что человек учился новому и уходил из компании. Ему становилось неинтересно там работать. Теперь такого эффекта нет, потому что уйти в бизнес не так просто. Но тогда так происходило потому, что если не вся компания идет вперед, а только пару человек, то они и уходят вперед. То есть либо надо не посылать линейного менеджера, либо и самому первому руководителю надо идти и учиться.

"ДП": Обычно руководители ограничиваются чтением книг. В худшем случае считают, что они и так все знают, не зря же они руководят.

Владимир Тарасов: Здесь еще одна трудность: руководитель и персонал находятся в разных социальных и ценовых нишах. Эти различия мешают руководителю создать единство в компании. Он не готов учиться со всеми, а старается идти туда, где уровень повыше, чем у него, и люди побогаче. Потому что на самом деле ему нужны контакты с власть имущими. Они помогут добиться большего, чем знания, даже самые лучшие. Все-таки в России не совсем рыночная экономика. Она внизу рыночная, а наверху - нет.

"ДП": Судя по вашим встречам с руководителями компаний, какие управленческие проблемы их волнуют?

Владимир Тарасов: Отношения с партнерами, а также отношения топ-менеджера с владельцем. Причем в стадии конфликта. Одна его часть связана с деньгами, другая - с разной психологической прочностью. Более сильный подавляет психологически слабого партнера. Последний понимает, что его ломают, в результате чего он лишается денег. В двух словах - это проблема отвоевывания своего статуса и денег.

"ДП": Тема "собственник и наемный топ-менеджер" из разряда вечных.

Владимир Тарасов: Мечта собственника - стричь купоны. Мечта менеджера - быть оцененным по заслугам. Есть, конечно, такие моменты, когда собственник решает, что без него как управленца не обойтись, и он вмешивается в оперативную работу. Но здесь для топа простой совет: если ваши подчиненные исполняют текущие указания через вашу голову, организуйте им плохую жизнь. И очень скоро бразды правления вернутся к вам в руки.

Любому, кто решит действовать, минуя вас, работники начнут отвечать: скажите это лучше Василию Петровичу, тогда дело пойдет. На самом деле это проблема, которая просто решается. Но появляется она лишь тогда, когда топ не уверен в том, что хорошо работает как управленец. Поэтому он и жалуется, и позволяет отодвигать себя на задний план. Вообще же есть правило разделения труда между собственником и топ-менеджером. У собственника законодательная власть, у менеджера - исполнительная. Законодательная власть не имеет права давать распоряжения в устной форме, только в письменной. Когда собственник хочет построить правильный бизнес, он говорит наемному менеджеру: если ты будешь выполнять мои устные указания, я тебя сниму с работы. Но, увы, так не происходит, потому что собственник не верит, что топ-менеджер справится.

"ДП": Почему возникает это недоверие?

Владимир Тарасов: Средний уровень управленцев плоховат. А вообще одна из главных проблем этих отношений - авторство. Дело в том, что собственник, особенно наш, российский, достаточно амбициозен. Он редко подходит к бизнесу с позиции "хочу получать деньги, в то время как я буду отдыхать". Если ему еще нет 60 лет, он хочет еще что-то делать. Более того, он хочет быть автором бизнеса. Но и у топа свои амбиции. Особенно они усиливаются, если он по факту оказывается автором чужого бизнеса. И эти амбиции посильнее денег будут. В общем, как говорили китайские мудрецы: когда ты, полководец, одержал гениальную победу, стал любимцем народа, подумай, как сделать так, чтобы после этого император оставил тебя в живых.

"ДП": 1990-е годы называли временем собственников, начало 2000-х - топ-менеджеров. В кризис многие собственники вернулись в бизнес. Чье сегодня время?

Владимир Тарасов: Я думаю, что это время самоопределения. С одной стороны, собственники начали внятно себя позиционировать. Они понимают, в чем их функция. С другой - топ-менеджеры пережили время, когда ты нужен, нужен, а потом вдруг - "мы не нуждаемся в ваших услугах". Помню рассказ одной дамы, топ-менеджера. Она 8 лет отдала фирме, в постоянных перелетах между филиалами, и однажды, вернувшись, услышала: вы очень хорошо работали, но вы нам не нужны. Оказалось, собственники чего-то не поделили и она стала разменной пешкой в решении их проблем. Сегодня у многих топов происходит отрезвление. Сегодня время, когда и собственник самоопределяется со своим статусом, и топ-менеджеры понимают, что им нужно самим о себе думать.

Справка: объем рынка тренинговых услуг в России в 2008 году оценивался, по данным Discovery Research Group, в $373-440 млн. В период кризиса доходы тренинговых компаний упали, по данным Trainings, в среднем на 40%.

Владимир Тарасов основал Таллинскую школу менеджеров в 1984 году. Входит в десятку наиболее известных бизнес-тренеров России. Автор технологии управленческих поединков, около десятка книг по менеджменту.