dp.ru Все статьи автора
24 февраля 2009, 07:10 4095

Майкл Вэйдер: "Есть олигархи. У них большое брюхо..."

Майкл Вэйдер
Фото: "ДП"

Президент консалтинговой компании Leadership Excellence Майкл Вэйдер учил экономить АвтоВАЗ и "Русал". О том, почему нельзя сокращать персонал и на чем можно сэкономить, Майкл рассказал "Деловому Петербургу".

"ДП": Майкл, бережливость чем-нибудь отличается от экономии?

"Аврора" выстрелила в себя

"Аврора" выстрелила в себя

7819

М.В.: Да. Экономия - это только про деньги. А Лин (lean - тощий, скудный; Lean Manufacturing - бережливое производство), или бережливость, - это способность производить быстрее, перестраиваться с продукта на продукт (когда это необходимо, если рынок меняется).

Часто приходится делать такие изменения, которые не отражаются в строке "итого", но они делают работу легче. Их влияние на балансовый итог трудно показать, но они облегчают жизнь рабочего.

"ДП": Люди становятся бережливыми, только если что-то заканчивается?

М.В.: Нет. Можно начинать экономить в любой момент. Это зависит от того, над чем работаешь. Если это крупный проект, результаты экономии видны уже в первую неделю. А в конце станет очевиден общий итог экономии. Но чтобы увидеть его, необязательно ждать завершения проекта.

"ДП": Тогда получается, что надо иметь психологический настрой, чтобы начать сберегать?

М.В.: Да.

"ДП": Русским это не очень свойственно?

М.В.: Большинство русских, которых я знаю, своей работой разочарованы. Когда они начинают понимать, что я пытаюсь сделать их работу проще, не требуется больших усилий и времени, чтобы объяснить пользу экономии. Но да, вы правы, нужна перемена мышления. И это должно начинаться с людей, которые находятся на верхушке компании.

"ДП": Вы работали с "Русалом" и АвтоВАЗом. Общались с верхушкой?

М.В.: На АвтоВАЗе я говорил с генеральным директором и его заместителями, а на "Русале" только с заместителем генерального директора. Но ни там, ни там не уделили должного внимания тому, что я сказал.

"ДП": Почему?

М.В.: Они знают лучше! Я тупой американец, что я могу им сказать? Я ни одной машины не собрал, алюминий не отливал…

"ДП": Но обратиться к вам была их инициатива?

М.В.: Да, они просили о помощи. Когда я пришел, они спросили: "Как можно делать алюминий лучше?" Я сказал, что я никогда алюминий не делал. Я никакую продукцию не производил из тех компаний, которым помогал. Не важно знать, как делается продукт, чтобы улучшить процесс. Я делаю не продукт, а улучшаю процесс его производства.

"ДП": Что вы делаете в первую очередь, когда приходите в компанию?

М.В.: Я прошу, чтобы мне дали возможность прогуляться и посмотреть. Если я вижу, что компанию не спасти, мне такой контракт не нужен. Затем я провожу Лин-аудит.

Смотрю на разные линейки продуктов и определяю, где происходят потери от перемещения, транспортировки, слишком много времени занимает переключение производства с одного продукта на другой, потери из-за того, что продукты не доставлены в нужное место в нужное время, потери из-за брака и т.д. Мы смотрим, как руководство сообщает работникам, какова же стратегия, и оцениваем, насколько это может быть улучшено.

"ДП": Вы сказали, что не производите алюминий, а они производят. Тогда откуда вы знаете, как лучше?

М.В.: Это очевидно! Рабочий идет за инструментом отсюда туда и возвращается с ним. Зачем? Они думают, что это так и надо. Но от этого очень большие потери. Они платят ему зарплату не за то, что он что-то делает, а за то, что он гуляет. Они этого не видят. Почему?

"ДП": В силу привычки или дурного воспитания?

М.В.: И того, и другого. Большинство компаний в ситуации кризиса. Они смотрят, где деньги. Допустим, у вас продажи - 100 млн. Чтобы добиться этих продаж, нужно затратить 500 млн. Если я уменьшаю затраты, прибыль растет. Все волнуются об увеличении продаж. Не надо этого делать, уменьшайте затраты. В текущей экономической ситуации больше продать не получится. Во всем мире продажи уменьшаются, а затраты у вас те же. Вы продолжаете платить рабочему, который ходит туда-сюда за инструментом.

"ДП": Начиная с какого возраста нужно учиться бережливости?

М.В.: С рождения.

"ДП": Кто этим должен заниматься?

М.В.: Семья. Мой отец учил меня: если ты забиваешь гвоздь и держишь руку слишком близко к молотку, придется ударять много-много раз. Если переместишь руку, рычаг будет больше и забьешь гвоздь в два удара. Но другие люди стучат молотком много раз. Нужно учиться делать все вещи самым простым способом.

"ДП": Это правда, что каким бы ни был бюджет компании, всегда можно сэкономить 20%?

М.В.: Это пессимистичный взгляд. Можно сэкономить 30-40%.

"ДП": На чем нужно экономить в первую очередь?

М.В.: Самые большие потери происходят из-за траты времени на ожидание. Рабочий приходит на работу и ждет начальника, когда тот скажет ему, что мы сегодня производим. А начальник на совещании. Рабочий сидит. Начальник приходит и спрашивает: "Что ты тут сидишь?" - "Жду вас, когда скажете, что делать". Почему не сделать информацию в компании открытой?

Достаточно сделать доску или табло, на которой утром будут написаны результаты вчерашней работы и план на сегодня. Тогда рабочий приступит к работе немедленно. Он знает, на какой бонус может рассчитывать исходя из количества сделанного. Все визуализировано.

"ДП": Насколько страдает компания, если работники опаздывают?

М.В.: Очень страдает. Это не вина работника, это проблема плохого лидера. Руководитель виноват. Люди, которые работают на меня, никогда не опаздывают.

"ДП": Что вы им говорите, чтобы они не опаздывали?

М.В.: Если человек опаздывает в первый раз, я узнаю, в чем причина. Если она кажется мне убедительной, проблем нет. Во второй раз (если причина безосновательная) я даю ему подписать документ, в котором говорится, что если он опоздает в третий раз, он будет уволен. И я увольняю. Снаружи много людей, которые хотят работать и не будут опаздывать. Опоздания дезорганизуют не только того, кто опаздывает, но и весь коллектив. Лидерство - это то, чего очень не хватает России. Есть несколько лидеров наверху, но в середине практически нет. Никто не учит, как быть лидером. Никто не знает, они просто копируют своих предшественников.

"ДП": Как вы относитесь к такому методу борьбы с издержками, как сокращение числа рабочих?

М.В.: Никогда! Сейчас в моем офисе в Екатеринбурге 25 человек. Я уменьшил заработную плату себе и партнеру, чтобы никого не увольнять.

"ДП": Чем вы их займете? Сами говорите - продажи падают.

М.В.: Есть тысячи вещей. Все те мелочи, которыми некогда заняться, когда компания напряженно работает. Нет времени заняться уборкой помещений, отремонтировать и наладить оборудование? Можно сделать это сейчас!

"ДП": У вас есть идеи по поводу того, как организовать рабочее место…

М.В.: Я всегда оцениваю, каким образом работник может делать работу с наименьшими физическими затратами. Если он поворачивается за деталями, почему не положить их перед ним? Если ему приносят детали, зачем класть их за спиной? Аппаратчик, машинист или рабочий никогда не должен ходить за сырьем. Все должно подноситься. С рабочего места всегда должно быть видно табло: сколько сделано и сколько осталось сделать. Хорошее освещение, температура.

Большинство рабочих должны стоять. Если в процессе работы приходится выпрямлять руки, надо сделать так, чтобы рабочий никогда не вытягивал руку до конца - локоть должен быть немного согнутым. Нужно добиться, чтобы человек не поднимал ничего выше уровня плеча, никогда не сгибал спину, чтобы что-то поднять. Вы не представляете, насколько довольными эти простые правила делают рабочих. Они хотят делать больше! Бригадир становится довольным, потому что ему не приходится орать, чтобы они работали.

"ДП": Вы считали в долларах, сколько на этом можно сэкономить?

М.В.: Это зависит от позиции: делает ли человек ракету, которая в космос полетит, или деревянную игрушку.

"ДП": Например, машину на АвтоВАЗе…

М.В.: Они могут производить на 25% больше машин с тем же количеством людей.

"ДП": Работая с российскими компаниями, как вы узнаете об эффективности своего метода?

М.В.: Я не ухожу с предприятия, пока мне не покажут финансовый отчет. На одном из предприятий за 5 дней мы повысили эффективность производственной линии на 37% и увеличили чистую прибыль на 48 млн рублей в год. У меня сотни таких примеров. В одной из компаний я сократил время совещания маркетологов с отделом продаж с 48 часов (6 дней в неделю) до полутора.

"ДП": Что они делали 48 часов?

М.В.: Разговаривали! Обсуждали по телефону другие вопросы, выходили на другие совещания. Я их всех собрал в одну комнату, 13 человек, закрыл на ключ, и они обо всем договорились.

"ДП": У вас нет ощущения, что вы работаете с сумасшедшими или неудачниками?

М.В.: Иногда возникает.

"ДП": Как вы с этим боретесь?

М.В.: Я обычно выбираю самого негативно настроенного работника и сосредотачиваю свое внимание на нем. Я показываю, как мои принципы сделают их работу легче. Я задаю себе вопрос, почему они такие негативные? Они раздражены. Они хотят добиться перемен, но начальник им не позволяет.

Потом они перестают предлагать что-то улучшить, и так годами ничего не меняется, а компания несет миллионные убытки. Дело в том, что работник никогда не выражал свою проблему в рублях. Но когда речь идет о деньгах, директор готов экономить.

"ДП": Вы рассказали, на чем можно сэкономить. На чем нельзя экономить ни в коем случае?

М.В.: На здоровье, благосостоянии и безопасности рабочих. Безопасность - приоритет номер один, даже если это ведет к замедлению производства. Иногда я заставляю людей закруглить острые края, чтобы не порезаться. Мне говорят: "Майк, это пустая трата времени". Я спрашиваю: "А как насчет травматизма?" - "Много, но мы предупреждаем, что надо быть осторожнее". Предупреждать не надо, надо устранять источник опасности.

"ДП": Где вам сложнее работать? В России или за рубежом?

М.В.: В России не сложнее, чем в любом другом месте. Семь лет назад - да, было тяжело. Сейчас - нет. Думаю, хуже всего в Индии, потому что у них последние пару лет был хороший экономический рост, а сейчас они замедлились в смысле желания делать улучшения. В России такой проблемы нет.

У россиян огонь горит внутри, они хотят, чтобы Россия дошла до мировых стандартов. У русских одна серьезная проблема: они не гордятся надписью made in Russia. Они не выбирают такой товар. Я считаю, это главная задача компаний - сделать так, чтобы этот лейбл что-то значил. В России много возможностей, но нет лидеров. Есть олигархи. У них большое брюхо, и они никогда не спускаются в цех. Они звонят менеджерам и говорят: "Ну-ка сходи в цех, проверь там". Почему они жирные? Потому что в цех никогда не ходят.

Ирина Силачева

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама