Игорь Дергунов: "Курс против тенденции"

Интервью с Игорем Дергуновым разместил проект Good2Work.ru.

Какая ваша самая сильная компетенция?

Игорь Дергунов: Я считаю, что мое сильное качество - это способность частично видеть те возможные изменения, которые могут произойти в будущем и стараться заранее подстраиваться под эти изменения. К сожалению, идти против сильноИгорь Дергунов, "МОРСКОЙ Банк"й тенденции долго невозможно. Например, Центральный банк обладает оченьИгорь Дергунов, "МОРСКОЙ Банк" большими золотовалютными резервами, и еще полгода назад казалось, что этих резервов хватит лет на десять. Но рынок изменился, и нужно приспосабливаться к Игорь Дергунов, "МОРСКОЙ Банк"этим изменениям, понять, что будет дальше и попытаться действовать не столько против этой тенденции, сколько вписываясь в нее и пытаясь двигаться в нужную сторону. Для меня яркой аналогией является движение парусного корабля против ветра: ведь нельзя поставить прямо парус и просто идти против ветра, это физически невозможно, корабль идет ломаным курсом, который называется галс. Я считаю, что для руководителей сегодня это очень важное качество.

Как вы прокладываете этот путь?

И.Д.: Когда три года назад я пришел в "МОРСКОЙ Банк", то самым очевидным курсом, которым шли многие банки был следующий: нужно строить большой банк, обладающий большой сетью, желательно заниматься розницей, и тогда все будет хорошо. Три года назад для меня было понятно, что тогда это было уже поздно делать. Этим можно было заниматься в 2002 году или в 2000 - тогда это было разумно и можно было успеть что-то построить, и примеры такого успешного построения есть. Были построены такие банки, как Экспобанк, Инвестсбербанк, Росбанк - успешные сделки по продаже банковских проектов. Но три года назад было уже поздно, и это был минус для "МОРСКОГО Банка", и была возможность делать что-то иное. Так как в банковском мире ничего нового не происходит в течение последних нескольких сотен лет, поэтому, что-то иное - это работа не с физическими лицами, не с розницей, не с улицей, а корпоративный бизнес, причем, у "МОРСКОГО Банка" были все предпосылки для этого. Наш банк создавался двадцать лет назад, как корпоративный банк, у него основные клиенты, основные компетенции и сильные стороны именно в этом. И три года назад нам казалось, что мы идём против банковской тенденции.

Что в итоге получилось?

И.Д.: Этой осенью, когда крупные розничные банки, имеющие огромное количество физических лиц, стали испытывать проблемы, и те, кто не успел построить эту систему, например, Связьбанк, Электроника, КИТ-финанс, оказались в сложном положении вплоть до необходимости их санировать. "МОРСКОЙ Банк", наоборот, оказался в благоприятном положении, потому что наши клиенты и в этих условиях прошлой осенью чувствовали себя хорошо, были с деньгами, "МОРСКОЙ Банк" не нес больших издержек по региональной сети, все офисы были прибыльны - таким образом мы прокладывали свой курс: три года назад против тенденции, а сейчас это, скорее всего, ветер нам благоприятствует. Что будет еще через три года - занимает половину моей головы, потому что, выбираясь из сегодняшних текущих проблем, нужно обязательно думать о будущем.

Как вы принимаете решения?

И.Д.: Все очень просто: три года назад я пришел в банк, который был небольшим. Развивать розницу означало а) вложить огромные деньги, и я думаю, что три года назад понадобилось бы несколько сотен миллионов; б) когда ты попадаешь в очень конкурентную среду, и в этой среде конкурировать тяжело, причем, конкурировать приходится не только с российскими банками, которые совершают большое количество ошибок, но и с международными банками. Citibank делает это в пятидесятой стране, Raiffeisen - в пятой стране, и нужно оценивать свои конкурентные преимущества - если их нет, то не следует заниматься этой нишей. Поэтому три года назад было принято решение о том, что мы не идем в эти сегменты, мы были маленькими и слабыми, у нас не было устойчивой репутации, у нас не было большого количества клиентов. Мы не идем в те сегменты, в которых приходится сильно воевать, в которых мы не конкурентны. Поэтому мы пошли в другой сегмент. Да, в сегменте корпоративного бизнеса тоже есть конкуренция, но это конкуренция другого рода. Мы выбрали для себя нишу, которая следует из нашего названия: двадцать лет назад банк и создавался, как корпоративный банк, он создавался министерством морского флота СССР, и в этой нише у нас не было конкурентов, и сейчас нет.

Второе - мы конкурируем с крупными федеральными банками, такими, как Сбербанк, ВТБ, то есть, те, которые имеют сеть по всей стране, но наш клиент, связанный с морским бизнесом для них один из клиентов. Поскольку до этого я работал в банке, входящим в первую десятку, я понимаю, что тяжело управляющему пятидесятого или сотого филиала пробиться с каким-то нестандартным продуктом к клиенту сквозь несколько ступенек иерархической лестницы. До этого мне просто не приходило бы в голову кредитовать бизнес клиента, заключающийся в том, что он поднимает грязь со дна залива и куда-то увозит. Сегодня я понимаю: это процесс на углубление, без этого по заливу в Санкт-Петербурге не пройдут корабли. Соответственно, есть специфика в этом бизнесе. Я не могу сказать, что это было одномоментная оценка ситуации, все-таки, требуется время для того, чтобы понять свои сильные и слабые стороны. Вот эта классическая матрица постепенно складывается в голове, это не мгновенный процесс. Это не то, что пришли ребята из McKinsey, за неделю нарисовали эту матрицу, и сказали, куда нужно идти. Это процесс творческий и требующий погружения.

Как вы переживаете кризис?

И.Д.: Я считаю, что тот кризис, в котором мы сегодня живем, начался не в 2008 году, а в 2007, и летом 2007 года банки начали испытывать проблемы с ликвидностью. Центральный банк тогда принял оперативные меры, но, тем не менее, к весне прошлого года появились банки, которые оказались полупридушенными из-за недостатка ликвидности. Летом мы начали обсуждать с Центральным банком, что эта ситуация будет повторяться, и что следует создать механизм, который достаточно оперативно будет реагировать на проблемы конкретных банков, потому что для нас, для "МОРСКОГО Банка", важна некоторая корпоративность. Да, мы хотим расти в два раза быстрее, чем все остальные, но не за счет того, что остальные начинают падать, потому что если падают какие-то банки в системе, то всё равно это ударяет по любому банку. Начинает портиться репутация банковской системы вообще. Центральный банк нам сказал, что это единичный случай, и ничего делать не надо. В августе начались проблемы с ликвидностью, в сентябре - банкротство Lehman Brothers, а дальше банки перестали проводить расчёты. Тогда же и появились случаи КИТ-финанс, Связьбанк - это самые известные, но я думаю еще несколько сотен банков оказались в проблемной ситуации. В начале октября был принят закон о некоторых мерах по банковской системе, закон о санации банков. В соответствии с этим законом, агентство страхования вкладов получало бюджетные деньги на то, чтобы проводить вместе с банками-инвесторами санацию банков. Мы вошли в этот процесс, нас интересовали банки в регионах, находящихся рядом с морем или крупной рекой. Таких банков было несколько, но нам не удалось получить право санировать эти банки, нам предоставили право санирования банка не в морском регионе.

Как вы поступили в этой ситуации?

И.Д.: У меня была достаточно жесткая дискуссия с моими членами правления о том, что нужно ли нам туда идти или нет. Все говорили, что нам туда идти не нужно, потому что неизвестно, что в этом банке внутри, непонятно, что мы будем делать. А я говорил, что нам нужно приобрести опят, нам нужно получить доступ к деньгам, и что нам обязательно нужно туда двигаться. В результате, я убедил коллег, дальше было решение Центрального банка, а потом выяснилось, что поменялись условия договора с агентством, и мы должны принять на себя все риски, абсолютно все. Когда мы задали вопрос агентству по страхованию вкладов о том, как же так может быть, они нам ответили, что мы же инвесторы, мы должны правильно оценивать ситуацию и принимать все риски. Мы говорили, что еще неделю назад другие банки, которые шли этим путем, не должны были принимать на себя все риски или их часть. Нам отвечали, что система развивается и учится. Таким образом, "МОРСКОЙ Банк" отказался от участия в санации.

Мы понимали, что одни мы все эти риски не переварим, мы предлагали агентству идти вместе, но, в конечном итоге, мы отказались от этого. Получилось, что я убедил пять членов правления, самого себя, мы пошли туда, а дальше мне нужно было вернуться назад и сказать, что они были правы, а я был не прав. Это тяжелая ситуация, но это произошло, но я считаю, что опыт мы все равно приобрели, потому что хотя бы наполовину путь прошли. Второе - это то, что обязательно будут какие-то возможности, которыми мы воспользуемся. Вопрос рисков очень важен, потому что какие-то вещи возможны, а какие-то нет. И отделить чертой бизнес без риска невозможно. Ставка по кредиту - это плата за риск. Любой бизнесмен принимает на себя риски, но тут есть вопрос правильной оценки этих рисков, управления этими рисками там, где можно ими управлять и принятии решений относительно того, идем мы или не идем.

Автор: Анастасия Некрасова