ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача</B><BR><B>из предыдущего</B><BR><B>номера</B><BR>Крупная иностранная компания (оптовая торговля) выходит на российский рынок в начале 90-х г. Создается дочернее предприятие, набирается российский менеджмент. Учредители предоставляют марку, связи с поставщиками, проводят обучение сотрудников... Начинается работа. Учредители, для которых бизнес в России составляет лишь совсем небольшой процент от их общего бизнеса, не принимают непосредственного участия в управлении компанией в России. Отслеживают лишь результаты, кредитуют, налаживают контакты с поставщиками. Многое основывается просто на доверии.<BR>Проходит десять лет. И вдруг из определенных источников собственники компании узнают, что действительное состояние дел в российской дочерней компании и, в частности, финансовые показатели, сильно разнятся с информацией, предоставляемой российским менеджментом. Причиной являлось то, что российское руководство компанией по-своему и довольно своеобразно все это время строило свой бизнес. Были созданы "параллельные" компании, поставки осуществлялись с использованием череды компаний-посредников, таким же образом строились и взаимоотношения с таможенными и налоговыми органами. Все это происходило без участия и при полном неведении собственников компании. В результате сложилась ситуация, при которой собственники компании формально стали контролировать лишь 30% всего бизнеса.<BR>Претензии собственников к менеджменту компании заключались в следующем: информация о деятельности компании, в том числе о финансовых результатах, предоставлялась не соответствующей действительности, не согласовывались и даже не сообщались решения об изменениях в структуре и способе ведения бизнеса, большая часть бизнеса была выведена из-под формального контроля собственников, которые, кредитуя компанию, не получали практически никакой прибыли от фактически прибыльного бизнеса.<BR>Позиция же российского менеджмента компании заключалась в том, что все подобные действия были вынужденно совершены в связи с "особенностью бизнеса в России". Только разделяя финансовые потоки, применяя различные схемы осуществления поставок и таможенного оформления, можно более-менее успешно вести бизнес. Собственники компании, по словам российских топ-менеджеров, сами устранились от решения подобного рода вопросов. Они не в состоянии принимать решения, так как не понимают особенностей, ведут бизнес по иным стандартам. Более того, все инициативы, предложения, планы менеджмента по развитию бизнеса оставались полностью без внимания со стороны учредителей, и это побудило российское руководство компании предпринимать определенные шаги для сохранения бизнеса без согласования с собственниками компании.<BR>Как может российский менеджер выйти из сложившейся ситуации, с одной стороны, сохранив бизнес, ведение которого тормозится безынициативностью и отсутствием заинтересованности со стороны учредителей, а с другой стороны, решив эту проблему, не выходя за рамки закона и этики?<BR>Петр Манько,<BR>исследовательская компания Infowave:<BR>Если более подробно разобраться в сложившемся конфликте, то получается следующая ситуация. С одной стороны, есть иностранные собственники компании, которые кредитовали ее в течение 10 лет, не принимая личного участия в ее управлении, скептически относясь к планам российского менеджмента по развитию бизнеса и, как следствие, не получили в итоге практически никакой прибыли. С другой стороны, весь указанный период топ-менеджмент компании предпринимал различные действия для того, что бы "более-менее успешно вести бизнес", и сейчас не хочет потерять этот бизнес в результате возникшего конфликта. Все это говорит о том, что, по всей видимости, данная компания представляет для менеджмента интерес и является прибыльным предприятием.<BR>Учитывая, что российские менеджеры хотят решить проблему "не выходя за рамки этики и закона", можно предложить следующий вариант. Российский менеджмент компании должен рассчитать ежегодную сумму, которую он в состоянии платить собственникам за право пользования маркой, контактами с поставщиками и т.д.; эта сумма должна быть достаточно значительной, чтобы представлять интерес для собственников. После этого следует предложить собственникам заключить договор, по которому они отказываются от доли в прибыли компании, взамен получая фиксированную ежегодную сумму за право пользования маркой и т.д. Таким образом, "и овцы целы и волки сыты", т.е., с одной стороны, менеджмент компании получает возможность спокойно вести бизнес в соответствии с "особенностями бизнеса в России", а с другой -- собственники имеют шанс не только вернуть себе вложенные средства, но и со временем начать получать неплохие дивиденды.<BR><BR>Юрий Игнатишин,<BR>специалист по корпоративным финансам холдинговой компании "ЭГО-Холдинг":<BR>В данном случае позиция менеджеров по ведению бизнеса имеет негативные моменты. На мой взгляд, управляющие для устранения текущих проблем ушли от попыток согласования и мало того, что не информировали о реальном состоянии дел, так они еще и дезинформировали. Данный факт не должно смягчать то, что они иностранцы и не понимают специфику российского бизнеса. Если целью менеджмента является развитие бизнеса и ориентация на экономический результат, а не использование ситуации с территориально отдаленным учредителем и реальной возможностью "прибрать к рукам" бизнес, то всегда можно найти точки соприкосновения с собственником, в крайнем случае уволиться (это хотя бы будет честно).<BR>Если давать рекомендации для сохранения бизнеса с условием безынициативности и отсутствия заинтересованности со стороны учредителей, то автоматически отпадает вариант добровольного возвращения в лоно учредителей. Но при этом можно предложить более удобные для менеджмента с этической точки зрения варианты сохранения "своего" бизнеса.<BR>Вариант 1. Покупка прав на использование марки и технологии. Заключение своего рода франчайзингового договора на мягких условиях -- определенная сумма ежемесячных рентных платежей, (может быть, стоит отдельно выделить платеж на общий рекламный бюджет). Возможен переход от абсолютных значений к относительным (от выручки или прибыли, например), но, думается, учредители не согласятся в свете предыдущего сотрудничества. Подобный пример можно встретить в туристическом бизнесе.<BR>Вариант 2. Выкуп оставшейся доли у учредителей -- отступные -- и закрепление текущего состояния дел (если возможно купить права на марку, допустим региональную). Вариант, думаю, должен заинтересовать собственников, по крайней мере, успокоить их самолюбие. Вопрос только в цене. К тому же, если быть до конца справедливым, значительная доля текущей стоимости бизнеса (может быть, и те самые 70%) появилась благодаря работе и умению менеджеров (согласно условиям задачи). Другое дело, что соглашения и опционы на эту собственность они не заключали.<BR><B>Ответ специалистов юридической фирмы</B><BR><B>Lipsanen & Co, принимавших участие</B><BR><B>в решении описанного в задаче конфликта</B><BR>Описанная в задаче ситуация представляет собой частный случай общей проблемы, особенно свойственной частным компаниям среднего размера с небольшой группой акционеров/собственников, а именно кризис неудовлетворенности менеджера, фактически контролирующего бизнес, который считает, что из-за пассивности (а может быть, и иных мотивов) акционеров упускаются важные возможности расширения бизнеса, которые могли бы принести реальную прибыль и акционерам, и самому менеджеру. Такой кризис всегда влечет за собой конфликт.<BR>Фактически российский менеджмент, используя свое положение (а вернее, злоупотребляя им), "увел" бизнес из-под контроля акционеров под свой контроль и реализовал то, от чего отказались акционеры. Вместо того, чтобы пойти на открытый диалог с собственниками и попытаться аргументированно доказать свою точку зрения на способ ведения бизнеса, менеджеры пошли по пути наименьшего сопротивления, но поступили с этической точки зрения, на наш взгляд, недопустимо, а с юридической точки зрения -- за рамками закона. Действия, совершенные российской стороной, могли квалифицироваться как мошенничество -- приобретение прав на чужое имущество путем обмана и злоупотребления доверием. Помимо этого, пострадавшая сторона могла подать иски с требованием о возмещении причиненного ей ущерба менеджерами; ущербом в таком случае являлась и упущенная выгода.<BR>В результате долгих и тяжелых переговоров было найдено другое решение -- российский менеджмент компании согласился выкупить компанию у иностранных акционеров. При этом стоимость сделки включала в себя не только цену компании, но и ту прибыль, которую иностранные акционеры недополучили в результате действий российской стороны. Такой вариант исхода событий устроил обоих участников конфликта. Иностранные собственники получили причитающуюся им прибыль без долгих судебных разбирательств. Помимо этого, они удачно продали свою компанию, т.к. никакого желания продолжать вести бизнес в России, даже с новым менеджментом, у них не осталось. Российские менеджеры, а теперь уже новые собственники компании, сохранили бизнес и свое участие в нем, избежав потери своей деловой репутации среди клиентов и партнеров. Более ста рядовых сотрудников компании сохранили свои рабочие места, т.к. в случае другого исхода событий иностранные учредители намеривались закрыть свой бизнес в России.<BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Петербургская компания, производитель электротехнической продукции, ориентированной на конечного потребителя, в соответствии с выработанной стратегией (и отвечая на растущий спрос на производимую компанией продукцию в России) приняла решение выйти на новые региональные рынки Москвы, Самары, Екатеринбурга и Новосибирска. Однако негативная практика работы на рынке Северо-Запада заставила задуматься о способах организации системы регионального сбыта. Попытки обеспечения конкурентных цен для конечных потребителей путём реализации продукции напрямую конечным потребителям в Петербурге через свои торговые структуры вызвали негативную реакцию и разрыв отношений с посредническими торговыми компаниями, которые уже начали успешно реализовывать продукцию через свои сбытовые сети. <BR>Какой выбрать сбыт? Прямой, обеспечивающий и защищающий собственные интересы? Косвенный, увеличивающий масштабы продаж? Или выбрать другие решения?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.