ЗАДАЧА

<BR><BR><B>Задача</B><BR><B>из предыдущего номера</B><BR>Поскольку служба прямых продаж Microsoft в Америке ведет индивидуальную работу только с крупными корпоративными клиентами и партнерами, вице-президент компании по сбыту и поддержке каждый год борется с одной и той же проблемой: как повысить эффективность маркетинга среди малых и средних организаций. Обычно компания контактирует с такими клиентами на семинарах, проводимых совместно с партнерами маркетинговых проектов и прочих программ "широкого охвата". Вопрос заключался в том, нужно ли сосредоточиться на маркетинговых мероприятиях в крупнейших городах, где сконцентрирована большая часть малых и средних организаций? Или следует включить в сферу маркетинговой активности также следующую по населенности пятерку городов каждого региона? Как лучше распределить все-таки небеспредельные ресурсы компании? Учитывая царящий в Microsoft культ цифр, любое деловое предложение должно быть подкреплено убедительными фактическими данными. Тогда менеджеры вспомнили об одном аналитическом исследовании, связанном с поиском оптимального распределения бюджета службы разъездного персонала между участками, на которых большинство клиентов проживало в одном крупном городе, таком, как Чикаго, и участками с клиентской базой, разбросанной по мелким населенным пунктам нескольких штатов. Его анализ выявил несколько отдаленных небольших городов, имевших, тем не менее, высокую концентрацию владельцев ПК. Он задался вопросом: а не являются ли именно эти города потенциально самым лучшим источником увеличения оборота?<BR>Как бы вы стали искать города с наибольшим потенциалом прироста продаж среди сотен населенных пунктов самого различного размера? Какие параметры нужно измерять? Как разработать результативную маркетинговую программу, не требующую дополнительного привлечения десятков сотрудников и затрат в десятки миллионов долларов?<BR><BR>Константин Русанов,<BR>менеджер по продажам ООО "ПЕРГАМ":<BR>"Если речь идет о России, то я бы на месте менеджеров компании обратил внимание на небольшие города, выросшие вокруг больших, так называемых градообразующих, предприятий. Почти все население этих городов либо работает на таком предприятии, либо связано с ним различными способами. Люди привыкли, что их жизнь зависит от данного завода. Соответственно, все новое, что появляется на "родном заводе", воспринимается как некий стандарт на данное время. Работники служб и отделов АСУ на таком предприятии являются наиболее квалифицированными специалистами в этой области во всем городе. Они зачастую выполняют роль авторитетных консультантов для многих и многих в таких населенных пунктах. И естественно, что, работая с каким-либо программным продуктом они будут рекомендовать именно его, даже если сами имеют к нему претензии.<BR>Наиболее значимым, на мой взгляд, является экономическое положение градообразующего предприятия. Также надо оценить "пригодность" предлагаемых продуктов для использования на данном производстве. Неплохо было бы иметь представление о существующих в этой компании приоритетах, о связях с конкурентами, об используемых продуктах и т.д. Естественно, важно представлять себе тенденции в развитии всей отрасли, к которой принадлежит рассматриваемое предприятие, чтобы суметь предложить решение проблем, которые еще только-только обозначились перед данным заводом, но уже существуют перед другими в отрасли.<BR>Для продвижения своих продуктов в таких населенных пунктах необходимо сделать своим клиентом лишь одно "главное" предприятие города. Усилия же для дальнейшего продвижения продукции среди частных пользователей и небольших компаний таких городов минимальны и не требуют практически никаких затрат.<BR>Как продать свои программные продукты на это "главное" предприятие города? В данной ситуации очень большую помощь могут оказать специализированные компании на местах. В каждом или почти в каждом областном центре существует по крайней мере одна компания, занимающаяся продажей комплексных решений по автоматизации, компьютеризации производств и созданием сетей. Ориентация на такие фирмы областного масштаба может быть полезна. Эти компании, работая на местных рынках, имеют довольно тесные связи как в местном бизнес-сообществе, так и в кругах местной администрации.<BR>Я предлагаю провести всю работу с градообразующими предприятиями руками специалистов этих компаний. Для этого необходимо наличие агентских, дилерских соглашений с ними, подготовить грамотную презентацию продвигаемого продукта и провести тренинги консультантов этих фирм.<BR>Предлагая им продвигать самые современные продукты фирмы с мировым именем, мы повышаем статус и конкурентные преимущества этих компаний на их местном рынке.<BR>Надо разработать систему поощрения, ориентированную на стимулирование продаж именно на градообразующие предприятия".<BR><BR>Алексей Вороной,<BR>Петр Манько,<BR>исследовательская компания Infowave:<BR>"С учетом того, что все поставленные вопросы относятся к маркетинговой деятельности, изложим свое понимание результативной маркетинговой программы компании Microsoft применительно к российской действительности, где подавляющее число организаций не пользуется лицензионным программным обеспечением.<BR>В условиях, когда недешевыми программными продуктами организации пользуются абсолютно бесплатно, можно исчерпать все возможности маркетинга и привлечь десятки новых сотрудников, но попытки заставить потребителя заплатить за этот товар будут сколь угодно долгими и малоэффективными.<BR>Компания Microsoft должна строить свою стратегию на принципах максимального охвата рынка и воспитания культуры потребления лицензионного программного обеспечения среди организаций -- пользователей ПК.<BR>В качестве основных шагов в этом направлении можно рекомендовать:<BR>-- организовать бесплатное распространение базового комплекта продуктов компании Microsoft всем организациям -- покупателям компьютеров с обязательной регистрацией новых пользователей;<BR>-- организовать центры поддержки зарегистрированных пользователей, задачами которых будут являться: техническая поддержка, информирование о новых продуктах, их продвижение;<BR>-- предоставить существенные скидки организациям -- зарегистрированным пользователям Microsoft на обучение работников пользованию программными продуктами, на покупку других программных продуктов компании.<BR>В результате предложенных мероприятий компания Microsoft сможет извлекать доход из всего рынка малых и средних предприятий, нежели от незначительного сегмента наиболее сознательных организаций".<BR><BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>"Менеджеры Microsoft начали с выборки данных из MS Sales, основной системы учета доходов и поддержки принятия решений. В хранилище данных этой системы аккумулируется информация о продажах каждой версии каждого из наших продуктов каждым из наших реселлеров во всем мире. Более 4000 сотрудников регулярно пользуются MS Sales для поддержки принятия решений, управления сетью поставок, расчета выплат сотрудникам службы продаж, подведения баланса в конце каждого месяца, составления финансовых смет, планирования исследований и разработок и анализа структуры рынка. Затем группа извлекла из Интернета полученные в ходе переписи населения США сведения о среднем числе сотрудников в компаниях разных городов. У внешней консалтинговой фирмы группа получила данные о количестве ПК в каждом городе. У региональных менеджеров по маркетингу группа запросила информацию о проведенных в каждом городе семинарах и других маркетинговых мероприятиях. Наконец, группа составила список, в котором для каждого города указывалось количество партнеров Microsoft. В это исследование, начатое всего двумя людьми, использовавшими электронную почту, интрасеть и телефон, в результате оказались вовлечены десятки людей по всей стране.<BR>Собрав воедино и очистив от ошибок все эти данные, группа начала их анализировать несколькими различными способами. Они пытались выявить связь между объемом продаж и интенсивностью маркетинговых мероприятий в городах различного масштаба. Система MS Sales предоставила для анализа два набора данных, которые оказались особенно полезными: объемы продаж последнего года, по которым можно было вычислять прирост продаж, и оборот, разбитый по зонам с общим почтовым индексом. Такое разбиение оборота позволило проводить весьма детализированный по регионам анализ. Пользуясь данными переписи и сведениями о количестве ПК в каждом городе, аналитики получили возможность определить еще два важных показателя: оборот компании в расчете на один ПК и в пересчете на одного сотрудника компании. В начале января, отобрав 80 городов в качестве наиболее перспективных кандидатов на проведение новых маркетинговых кампаний, группа встретилась с вице-президентом компании, который предложил им определить для каждого города две характеристики маркетинга -- коэффициент эффективности и коэффициент активности. Эти величины должны были служить той самой общей мерой, которую они искали для определения зависимости между объемами продаж, плотностью ПК и интенсивностью маркетинга.<BR>В итоге выяснилось, что новые программы маркетинга в тех городах, где такая работа в том или ином виде уже велась, безусловно, могли дать некий прирост сбыта, но если их провести в тех самых 80 городах с "нулевой активностью", то даже при весьма осторожных предположениях -- пусть только в половине из городов будет достигнут результат, и пусть он будет состоять в повышении оборота на служащего всего лишь до среднего по региону значения, $2,9, -- компания получит двукратный рост общего объема продаж в этих городах, с $30 до $60 млн в год.<BR>Идея проведения маркетингового эксперимента оказалась простой: по два крупных мероприятия "День компании Microsoft" в год в каждом из выбранных городов. Общая стоимость составила $1,5 млн. Коэффициент окупаемости инвестиций мог достичь ошеломляющего значения -- 20 к 1, что означало бы увеличение оборота на $30 млн при инвестициях в размере $1,5 млн. По истечении трех кварталов прирост оборота в городах, где проводились "Дни компании", составил 57% против 16% в контрольной группе из 19 небольших городов, удовлетворявших ограничению по окупаемости инвестиций, но не включенных в пилотную стадию проекта. Партнеры в этих 38 городах, в первую очередь реселлеры, и местные розничные торговцы были также удовлетворены результатами "Дней Microsoft". Их продажи выросли соизмеримо с продажами Microsoft.<BR><BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>Крупный оператор розничной торговли при определении ассортиментной политики столкнулся со следующей дилеммой: некоторые мультинациональные брэнды предлагали заключение специальных маркетинговых соглашений, которые предполагали эксклюзивное наличие только товаров их торговых марок в торговых залах оператора за определенные бонусы со стороны мультинациональных компаний. При этом размеры бонусов за подобные соглашения были необычайно велики и сравнимы с валовой прибылью оператора при торговле торговыми марками конкурирующих мультинациональных компаний.<BR>Практика заключения различных маркетинговых соглашений в части определения уровня дистрибуции того или иного производителя или ввода новых позиций в ассортимент розничного оператора является повсеместным явлением и приносит ощутимый дополнительный доход розничному оператору. При этом все-таки розничный оператор представляет собой передовой формат розничной торговли, менеджмент оператора ориентируется в ситуации на рынке, разбирается в рейтингах торговых марок различных производителей и стремится соблюсти паритет между желанием получить дополнительную прибыль от "политических" игр с поставщиками и нормальным маркетинговым подходом, определяющим позиционирование оператора и соответствие уровню потребностей своих клиентов.<BR>С точки зрения большой мультинациональной компании-производителя, эксклюзивная представленность в передовом формате торговли означает тотальную победу над конкурирующими компаниями-производителями, но опыт работы менеджеров этих компаний позволяет также оценивать экономическую выгоду от заключения такого рода соглашений, поэтому очень много компаний-производителей также не готовы заплатить оператору. Оператор понимает, что размер бонусов, который готова платить компания-производитель, только лишь покрывает размер упущенной выгоды от работы с несколькими производителями, но не может многократно превышать их. С другой стороны, для оператора при наличии торговых марок-производителей рейтинг известности которых вполне сравним, потребительские качества различаются не контрастно, удаление из ассортимента одного набора торговых марок не повлечет большой потери в товарообороте, а наличие бонусов за эксклюзив будет означать фактически двукратное увеличение валовой прибыли в этом сегменте товаров.<BR>Таким образом, перед розничным оператором стоял фактически выбор между получением дополнительной валовой прибыли и определенным желанием клиентов выбирать между несколькими марками в одном из сегментов товаров. Как мог поступить оператор?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.