ЗАДАЧА

<BR><B>Задача из предыдущего номера</B><BR>Компания "ПМР" -- поставщик промышленной продукции с главным офисом в Петербурге и региональными зависимыми компаниями в форме ООО в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Самаре, которые в течение 2 лет с момента учреждения так и не стали эффективными. Директора региональных компаний являлись соучредителями этих компаний, с 40%-ными долями в уставном капитале (выделенными им собственником в качестве мотивирующих). На начальном этапе собственника интересовал только товарооборот и штатная структура. При фактическом отсутствии контроля со стороны головной, региональные компании сами организовывали свою деятельность, управляли финансами, вели бухгалтерский учет, формировали маркетинговую и сбытовую политику, осуществляли подбор и расстановку кадров. Развитие компаний не осуществлялось и, как результат, при постоянном росте активности конкурентов региональные, а с ними и головная компания теряла рынок, входивший в зону стратегических интересов. При этом доля всех регионов составляла от 10 до 15% товарооборота головной компании. Подобная ситуация перестала удовлетворять головную компанию.<BR>Какие действия следовало предпринять для организации эффективной работы региональной сети?<BR>Александр Свешников, специалист по управленческому консалтингу:<BR>Для развития компании "ПМР", роста доли занимаемого ею рынка и увеличения прибыли необходимо оптимизировать структуру компании. А именно -- создать: 1) управляющую компанию; 2) торговые представительства -- региональные компании.<BR>Функции региональной компании: 1) постоянное взаимодействие с покупателями продукции, расположенными в данном регионе; 2) сервисные, пусконаладочные, гарантийные работы на объектах покупателей; 3) взаимодействие с органами государственной власти и кредитными организациями региона; 4) поиск и налаживание контактов с потенциальными покупателями продукции в данном регионе; 5) сбор информации о деятельности конкурентов в регионе.<BR>Функции управляющей компании: 1) консолидация информационных потоков региональных компаний, их анализ и выработка на основании этого маркетинговой стратегии развития компании; 2) консолидация финансовых потоков и информации об условиях региональных кредитных организаций и разработка на основании этих данных оптимальных условий поставок по каждому конкретному договору; 3) обеспечение оптимальной логистики поставки по каждому договору.<BR>Преимущества данной модели: 1) снижение издержек головной компании при обслуживании региональных потребителей; 2) повышение конкурентоспособности региональных компаний за счет консолидации ресурсов в рамках холдинга; 3) возможность быстрого и эффективного открытия новых региональных компаний ("клонирование торговых представительств") в связи с едиными функциями представительств и форматом финансовой, товарной и информационной документации, действующим в рамках холдинга.<BR>Предоставление 40%-ных долей в уставном капитале региональных компаний может быть пересмотрено в зависимости от вклада конкретного менеджера в развитие его региональной компании. Целесообразно применение как участия в уставном капитале, так и бонуса по итогам года или по достижению определенных показателей.<BR><BR><B>Виталий Ищенко, брэнд-менеджер</B><BR>компании "Стронг":<BR>Региональные предприятия без отсутствия проверок со стороны головного офиса, по-простому говоря, расслабились. В данной ситуации эффективным будет комплекс жестких мер воздействия.<BR>Во-первых, снять директоров региональных подразделений с занимаемых ими постов, выделенные им 40%-ные доли вернуть в головную компанию. Новых директоров либо назначить из штата центрального офиса, либо пригласить извне, на усмотрение самой компании. Как показала двухлетняя работа региональных подразделений, 40%-ная мотивировка неэффективна, поэтому компании необходимо сформировать иные виды мотивировки.<BR>Во-вторых, в максимально короткие сроки силами маркетинговых отделов региональных подразделений провести анализ емкости рынка в каждом городе и области, изучить конкурентов. В целях получения заранее недостоверной либо неточной информации выделить из маркетингового отдела центрального офиса опытных маркетологов для параллельного независимого исследования в каждом из трех городов, полученные данные сопоставить и вывести окончательный результат.<BR>Далее необходимо, опираясь на полученные данные маркетинговых служб, составить план по объему продаж на определенный период, планируя увеличение объема продаж за счет выхода на областные рынки указанных городов. Для более эффективных продаж ввести систему скидок и призов для дилеров и корпоративных клиентов.<BR>Менеджерам региональных компаний ввести эффективную систему оплаты труда, базирующуюся на объеме продаж. Сформировать комиссию для каждого регионального подразделения для проведения проверок.<BR><BR>Константин Хмельницкий, региональный менеджер ООО "Интекс":<BR>Очевидна низкая эффективность построения системы дистрибуции в региональных центрах. Причина диспропорции в структуре продаж кроется, скорее всего, в превосходстве материнской компании над дочерними в уровне менеджмента, уровне технологий ведения бизнеса. Для завоевания приемлемой доли рынка в регионах следует перенести успешные технологии работы, применяемые в материнской компании. Под технологиями работы подразумеваются информационная компьютерная система, организационная схема, система работы с клиентами.<BR>Для внедрения изменений и контроля необходимо выделить сотрудника головной компании, менеджера по развитию регионального бизнеса. Так как стимулирование директоров региональных компаний предоставлением значительной доли капитала оказалось неэффективным, следует уменьшить эту долю путем увеличения капитала зависимых компаний, которое можно связать с необходимостью дополнительных вложений в развитие. В зависимости от степени тяжести ситуации с управлением на местах, можно прибегнуть к перерегистрации зависимых компаний и назначению директорами сотрудников материнской компании. Задачей директоров будет постановка результативной работы по примеру материнской компании и передача полномочий местным кадрам.<BR>Для стимулирования командной работы по обмену успешным опытом можно устраивать стажировки сотрудников в компаниях других городов, а лучших сотрудников региональных компаний приглашать на работу в материнскую.<BR><BR>Николай Матвеев,<BR>менеджер по работе с корпоративными клиентами ООО "КОРУС Консалтинг":<BR>Головная компания "ПМР", имея 60%-ную долю в уставном капитале представительств, имеет все возможности разрабатывать единую стратегию и принципы работы для всей группы компаний и требовать следования им. Единая стратегия должна охватывать как минимум такие функциональные области, как финансы, маркетинг, продажи и логистика.<BR>В сфере финансов в первую очередь необходимо разработать единую систему бюджетов и трансфертного ценообразования в рамках группы. При этом бюджеты на очередной плановый период должны разрабатываться совместно региональными представительствами и головной компанией в соответствии с финансовыми целями группы. Ответственными за исполнение бюджетов должны быть представительства -- как центры финансовой ответственности.<BR>Стратегия маркетинга и продаж должна не только устанавливать общее направление развития группы, но и включать совместные процессы головной компании и представительств. Главный актив представительств -- это их связи с клиентами, и, если слишком сильно "закрутить гайки", не дав ничего взамен, сособственники представительств могут просто в один "прекрасный" момент зарегистрировать новое юридическое лицо и перевести туда всю команду, оставив головную компанию фактически ни с чем. Например, доставлять промышленную продукцию клиентам с использованием ресурсов группы должно быть проще и дешевле, чем самостоятельно.<BR>Оперативное управление и кадровая политика представительств должны полностью быть в компетенции их руководителей. Однако стоит ввести систему обязательного согласования с головным офисом всех ключевых назначений в представительствах.<BR>Вячеслав Звягинцев,<BR>ведущий специалист по стратегическому маркетингу ОАО "Петербургский мельничный комбинат":<BR>Необходимо централизовать стратегическое управление региональными компаниями, в частности маркетинговую и финансовую политику.<BR>Сформировать как в головной, так и в каждой из региональных компаний службу маркетинга (если нет).<BR>Ввести единые технологии работы этих служб, включая регулярное планирование (стратегическое и оперативное).<BR>Разработать и реализовать комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности региональных компаний.<BR>Наладить регулярный обмен опытом между сотрудниками региональных компаний, например путем проведения семинаров. Отдельным проектом разработать программу повышения квалификации менеджеров по продажам.<BR>Выделить при утверждении головной компанией планов развития региональных отделений инвестиционный вопрос.<BR>Проанализировать и в случае необходимости оптимизировать мотивацию руководителей региональных компаний.<BR><B>Ответ менеджеров компании</B><BR>1. Для обеспечения безопасности активов, будущих инвестиций была изменена структура собственности региональных компаний. Доля головной компании увеличилась до 90%. 2. Разработана стратегия развития региональной деятельности группы компаний, характеризующаяся активной рыночной, технологической, интеграционной и финансово-инвестиционной составляющими стратегии. Утвержден инвестиционный план развития. 3. Распределены предметы ведения между головной и региональными компаниями как составными частями единой системы организации, с обеспечением единой (с учетом региональных особенностей) маркетинговой и сбытовой политики, системы логистики (со специализированными базовыми складами по отношению к региональным рынкам и заводам-поставщикам), единой финансовой и учетной политики по группе предприятий, с осуществлением системы текущего контроля. 4. Восстановлена управляемость компаний. Региональным компаниям делегированы права оперативного управления деятельностью с возможностью стратегической инициативы. 5. Организована система взаимодействия и между предприятиями группы на базе технологических процессов, с обеспечением по линиям функциональных подразделений и опорой на новую ИСУП. 6. Изменены штатные структуры компаний. 7. Внедрена система мотивации директоров и всех штатных сотрудников с ориентацией на количественные, качественные показатели и внутригрупповой и корпоративный уровень взаимодействия.<BR><B>Новая ЗАДАЧА</B><BR>В 1994 году была образована организация "Нортс", деятельность которой была направлена на оптовую торговлю бакалейными товарами: крупами, продуктами быстрого приготовления. Через несколько лет компания вышла на региональные рынки. Дела шли успешно. После кризиса 1998 года компания потерпела значительные убытки и постепенно стала сдавать свои позиции. В последующий год была утеряна значительная доля на рынке Северо-Запада. На фоне этих событий менеджмент компании принял решение о создании нового проекта -- оптовая и розничная торговля компьютерным и периферийным оборудованием. Новое направление начало постепенно развиваться, а старое продолжало работать.<BR>Какие действия необходимо предпринять руководству компании для достижения максимальной эффективности деятельности компании в целом?<BR><BR>Ответы, а также собственные задачи присылайте по адресу: manager@dp.ru. Лучшие управленческие решения будут опубликованы.