Холдинги и корпорации обуздывают организационный хаос

<BR><BR>Руководители многопрофильных объединений, состоящих из нескольких юридических лиц, занялись реорганизацией структуры управления, желая повысить ее эффективность.<BR>В отличие от корпораций, созданных на базе бывших советских трестов и производственных объединений, основная масса новых холдингов, действующих в Петербурге, формировалась стихийно. В начале 90-х дополнительные направления в таких структурах открывались и закрывались бессистемно. Если новое направление начинало быстро приносить отдачу, то оно развивалось. В противном случае его упраздняли. Какой-либо долгосрочной стратегии не было, что вполне естественно при отсутствии стабильности в экономике. <BR><BR><B>Самостийность</B><BR>"Наша компания создана в 1992 году, и почти каждый год добавлялось новое направление, - рассказывает президент ассоциации "СТЭК" Геннадий Туласов. - До 1995 года все они концентрировались в одном юридическом лице - ЗАО "СТЭК". Но бизнес разрастался, и возникла потребность выделить каждый вид деятельности в отдельное юридическое лицо, со своим генеральным директором. В результате возникло 10 самостоятельных компаний, работающих по шести направлениям. И теперь они объединены в ассоциацию". <BR>По такому пути шли многие стихийные холдинги. Однако на определенном этапе развития их руководство столкнулось с тем, что управляемость созданной группы теряется. Через год-два выяснялось, что каждый директор тянет одеяло на себя. Устойчивость объединения падает, и возрастает риск отделения дочерних фирм. <BR>Если же руководителю все же удавалось удерживать в собственных руках всю управленческую вертикаль, то у него всплывали другие проблемы. <BR>"Обычно высшие руководители корпорации занимают в своих "дочках" разные должности. В одной он генеральный директор, в другой - первый зам, а в третьей - и вовсе президент. Бывает, что персонал этих компаний даже не знает, кто же все-таки в холдинге главный, - говорит президент корпорации "Петербургская недвижимость" Максим Шубарев. - Отсутствие четкой и прозрачной структуры, дающей понять, какую роль и место занимает каждая фирма в объединении, вводит в заблуждение также партнеров и клиентов". <BR><BR><B>Мотивации</B><BR>Руководители называют несколько факторов, подтолкнувших их к упорядочению структуры. К внутренним относится желание повысить эффективность управления, а к внешним - потребность в прозрачности компании перед партнерами по бизнесу. Выяснилось, что банки и стратегические инвесторы не желают вкладывать инвестиции в проекты холдингов, поскольку у тех нет четкой структуры и непонятно, куда уходят деньги.<BR> "Структура корпорации должна быть ясной и четкой, содержать минимальное количество промежуточных звеньев, обеспечивать максимальную рентабельность и способствовать подготовке менеджеров для дальнейшего развития. При этом она должна быть гибкой, чтобы соответствовать изменениям, происходящим на рынке, - убежден Максим Шубарев. - Хотим войти в новый год уже с обновленной структурой". <BR>ЗАО "Петербургская топливная компания" (ПТК) объединяет около 20 компаний, в основном ориентированных на топливный бизнес. Руководство холдинга давно вынашивает планы его реструктуризации в ОАО. "Когда выстраивается прозрачная организационная форма, то управлять значительно проще, - высказывается генеральный директор ЗАО "Петербургская топливная компания" Вадим Глазков. - Мы стремимся к прозрачности еще и потому, что одним из наших акционеров является город". <BR>Предполагалось, что уже к окончанию 2000 года реорганизация ПТК будет завершена и акции нового общества выйдут на фондовый рынок. Однако, по словам Вадима Глазкова, сроки перенесены - "по техническим причинам". Возможно, одной из таких причин стал уход с поста председателя совета директоров ПТК Владимира Смирнова, который непосредственно занимался реорганизацией. (В мае этого года он перешел на госслужбу - в Управление делами Президента РФ.)<BR><BR><B>Механизм </B><BR>Попытки руководителей начать перестройку во вверенных им объединениях, как правило, не находят поддержки среди простого персонала, который настороженно относится ко всякого рода "революциям". Для того чтобы противостояния не возникало, сотрудников приучают к тому, что в постоянно развивающемся холдинге перемены неизбежны. <BR>"Мы потратили 1,5 года на разработку миссии, единых долгосрочных целей и стратегии их достижения. В результате пришли к выводу, что наша ассоциация тяготеет к матричной структуре управления. Но внедрить ее сразу сложно, поскольку существуют объективные разногласия между руководителями функциональных направлений головной компании и директорами дочерних фирм", - говорит президент ассоциации "СТЭК" Геннадий Туласов.