Делегирование выявляет достоинства и недостатки управления

<BR><BR>Преобразование опыта лидера в успехи его последователей - необходимое условие как устойчивости организации, так и ее развития.<BR>Важнейшим лидерским качеством управленца XXI века западный менеджмент считает учет долговременных аспектов. Это подразумевает в том числе повышение квалификации персонала, увеличение степени его самостоятельности и ответственности. <BR>Российские руководители компаний к расширению сферы компетенции менеджеров путем делегирования им полномочий часто относятся весьма настороженно. Либо понимают делегирование функций как увеличение объема выполняемых работ, забывая при этом обеспечить полномочиями и ресурсами. <BR>"Для делегирования полномочий необходимы единый понятийный аппарат и желание двух сторон - готов ли один передать, а другой взять, - считает исполнительный директор компании "Малтифарм" Вадим Денисов. - Условия для выполнения обязанностей включают в себя полномочия, ресурсы и уровень ответственности за принятые решения. Если менеджер не отработал какое-то из этих трех условий, результат его деятельности будет равен нулю или, в лучшем случае, 50%".<BR>Делегирование одной только ответственности, равно как и взятие ее руководителем на себя при передаче функций, приводит к плачевному результату. "Либо руководитель делегирует полномочия и спрашивает результат, либо берет ответственность на себя и спрашивает промежуточные итоги", - говорит Вадим Денисов.<BR>"Зачастую при делегировании полномочий забываются горизонтальные связи, - говорит директор по персоналу компании "Малтифарм" Тамила Железняк. - Например, для составления маркетинг-плана одному из подразделений нужно собрать информацию с остальных, а они "не в курсе", им ничего не сказали. В результате тратится уйма времени на всевозможные согласования". Делегирование предполагает прежде всего культуру и навык постановки задач. "В нашей компании менеджмент среднего звена знает: если задание непонятно, нужно переспрашивать, пока задача не будет ясной, - продолжает Тамила Железняк. - Это поощряется". <BR><BR><B>Формализация </B><BR>Довольно часто решение о делегировании полномочий принимается топ-менеджером "персонально", то есть в зависимости от личных и профессиональных качеств выбранного "делегата". Однако чем крупнее организация, тем более формализированным должно быть управление ею. <BR>"Правильнее и внутри предприятия, и в работе с внешней средой опираться не на личные контакты, а на систему отношений. Увольняется один человек - из-за этого не должны обрушиваться все связи, - убежден генеральный директор ОАО "Судостроительный завод "Северная верфь" Валерий Венков. - Структура отношений внутри такого крупного промышленного предприятия, как "Северная верфь", формируется не за счет личных качеств того или иного руководителя и даже не на основе заведенного порядка, а с помощью принятых стандартов управления. В частности, права генерального директора регламентируются уставом АО и контрактом. Этими документами определяются его функции по руководству деятельностью общества в целом. Директор решает, каким образом различные функции - виды заводской деятельности должны осуществляться. Для этого он определяет ответственность должностных лиц. Действующая на заводе система качества на основе международных стандартов ИСО 9002 в своих документах определяет права и обязанности этих лиц сверху донизу".<BR><BR><B>Барьеры</B><BR>Основное условие успешного делегирования, по мнению консультанта по управлению Павла Мамлыго, - наличие у сотрудников четкого понимания направления развития организации и своего места в этом процессе: "Тогда делегирование не будет восприниматься как увеличение работы за ту же зарплату".<BR>"По тому, как осуществляется делегирование, можно судить об уровне развития менеджмента в организации, - уверен Павел Мамлыго. - Отсутствие делегирования или его неэффективность - симптом неполадок в управленческой системе. Делегирование - разновидность изменения; в любом изменении есть переходный процесс от настоящего состояния к желаемому, и грамотный менеджер управляет этим состоянием, а неграмотный его игнорирует и в очередной раз получает совсем не то, что хотел".<BR>Первый барьер на пути к делегированию - неверие менеджера в силы своих подчиненных. "Безусловно, не со всяким заданием подчиненные справятся. Нужно постепенно давать им все более сложные и, когда они достигнут уровня своей "некомпетентности", обучить, поделиться опытом и опять усложнить задачу, - говорит Павел Мамлыго. - Недооценка мотивационной составляющей делегирования - одна из причин того, почему у нас грамотное делегирование пока экзотика". <BR>Отсутствие у подчиненных права на ошибку также тормозит делегирование полномочий. Менеджеры иногда путают собственную безответственность и делегирование: "Я ему поручил - с него и спрос!". "Спрос в этом случае с самого менеджера - за то, что дал задание сотруднику, который не смог с ним справиться, что вовремя не обучил, не предоставил необходимые полномочия и ресурсы, - продолжает Павел Мамлыго. - Еще один барьер - просто отсутствие умения делегировать. Делегирование - управленческий навык, которому надо учиться и не раскисать от первых неудач".<BR><BR><B>Санитарная зона</B><BR>Делегируя полномочия, не стоит увлекаться слишком сильно. " У менеджера всегда должна оставаться "санитарная зона", в которой он может приказывать и куда нет доступа подчиненным, - предупреждает Павел Мамлыго. - Эта зона включает в себя постановку целей и долгосрочное планирование, контроль и оценку работы, дисциплины, наложение взысканий, работу с конфиденциальной информацией, выступления на "скользкие" темы. При делегировании руководитель не должен забывать о "санитарной зоне", иначе ответственность накопится внизу подобно осадку".