О браке по расчету лучше объявить сразу

<BR><BR>У слияний компаний, таких модных на Западе и таких редких в прошлом году в России, есть одно общее правило: реорганизация проходит успешно, если в нее вовлечены все - даже уборщица. А в необходимости перемен надо еще убедить.<BR>Именно кадровая политика стала одной из трех главных проблем, над которыми пришлось много поработать менеджерам при слиянии петербургских АКБ "Анимабанк" и ОАО "Инкасбанк" - Виктору Питернову и Дмитрию Мизгулину.<BR>Она оказалась даже большей проблемой, чем удержание клиентов и преодоление пробелов в нормативной базе, регулирующей процедуру слияния. (Об этом в прошлом году только в "Деловом Петербурге" опубликовано с десяток материалов.) <BR>Причиной же самого успеха менеджеры объясняют патронаж Европейской службы банковского консультирования TACIS, который был осуществлен благодаря хлопотам Ассоциации коммерческих банков Петербурга и ГУ Центробанка по Петербургу.<BR>Если для TACIS петербургское слияние двух схожих банков было экспериментом с заранее благоприятным исходом, то для самих банкиров многие предложения куратора были настоящим откровением. На первый взгляд, меньше всего они имеют отношение к строгим финансовым форматам.<BR><BR><B>О слабостях - ни слова</B><BR>Благоприятность исхода объяснялась тем, что банки были похожи в первую очередь по нетрадиционному, комплексному индивидуальному подходу к каждому клиенту. Оба принципиально работали только с корпоративными клиентами.<BR>"Мы не испытывали дискомфорта: оба в большей степени кредитовали промышленные предприятия, примерно пропорционально одинаково - строительство, причем у нас был опыт совместного кредитования тех или иных проектов. Принципиальных разногласий у нас не было. С 1995 года банки росли параллельно. У нас были разные круги бизнеса, поэтому банки не были конкурентами, что давало возможность обмениваться опытом", - говорит исполнительный директор объединенного банка Дмитрий Мизгулин.<BR><BR><B>Открытая политика</B><BR>Самой большой проблемой для менеджеров банков было требование консультантов TACIS вести в процессе слияния как можно более открытую информационную политику среди акционеров, клиентов и сотрудников. <BR>С мая по январь 1998 года информация была закрытой, но уже в январе почти одновременно проведены собрания акционеров, где и были оглашены причины, технология и этапы будущего слияния. Информация стала регулярно и активно поступать в прессу.<BR>Как говорит Дмитрий Мизгулин: "В мае 1997 года был подписан первый протокол. За 8 месяцев до объединения менеджеры обоих банков уже знали, на какие места сядут. За полгода до формального объединения, 1 октября 1998 года, у нас уже работал кредитный комитет, принимавший совместные решения. Раз в месяц на неделю к нам приезжали специалисты TACIS по заранее заказанным нами темам: казначейство, учет, кадры. Мы тщательно согласовывали людей даже на уровне начальника отдела. Совмещали лучшее". <BR>Хорошую службу сослужила еще оставшаяся от советских времен, принятая в обоих банках и поддержанная кураторами практика подготовки будущих решений. Владимир Питернов и Дмитрий Мизгулин утверждают, что редко бывает, когда какие-либо решения ими выносятся на кредитный, финансовый или кадровый комитеты без предварительного согласования: "У нас не дискуссионный клуб и не драматический кружок, и мы умеем, слава Богу, быстро и мирно решать вопрос: "Кто на этот раз главный?" <BR><BR><B>К персоналу - с трепетом</B><BR>"Чистки" персонала, в расхожем представлении, в банках не проводили, за исключением естественно убывшего отдела ценных бумаг. В течение года, который ушел на подготовку к слиянию, просто не набирали новых сотрудников. Оставшихся активно привлекали к работе по реорганизации. <BR>После проведения общего собрания акционеров объединенного банка сокращений персонала постарались не проводить вообще.<BR>"Мы никого из сотрудников не понижали. Есть два начальника отдела со схожими функциями. По разработанной TACIS структуре управления, вместо отдела создавалось управление в новом объединенном банке, одного из руководителей назначали начальником, другого - его замом", - говорит Виктор Питернов. - Нельзя сказать, что все было гладко. Так, сотрудники бывшего Инкасбанка до 1 декабря 1998 года на 15% получали зарплату меньше, чем Анимабанка. Психологически первым было сложнее. Но люди понимали логику происходящего: разные весовые категории, разный вклад каждого банка.<BR>Оказалось, что шероховатости можно преодолеть тем успешнее, чем быстрее будет включен в процесс интеграции не только высший, но и средний управленческий персонал. "Людям предлагали уйти на большие зарплаты в другие банки, но они остались, видя, что наш - развивается", - говорит Виктор Питернов. <BR><BR><B>Пока в плюсе</B><BR>Финансовый кризис не помешал банкам довести начатое до конца. Правильной оказалась выбранная стратегия - работа с реальным сектором экономики, использование собственных средств банков для финансирования клиентов и инвестиционных проектов, а не средств западных инвесторов. Банки не привлекали вклады населения, поэтому паника, охватившая вкладчиков других банков, их не коснулась. Клиентская база после реорганизации в результате увеличилась в 1,5 раза.