Несмотря на предсказания экспертов, дискаунтеры и небольшие магазины не смогут полностью вытеснить гипермаркеты с рынка. Но их концепция значительно изменится.
Генеральный директор группы компаний "О’Кей" Армин Бургер рассказал "ДП" о том, почему крупные ретейл–сети делают ставку на развитие дискаунтеров и не собираются развивать собственные алкомаркеты. А также о том, почему нарушение глобальных связей во время пандемии оказалось для российского рынка благом и насколько конкурентная ситуация отличается здесь от Европы.
Последнее время эксперты в сфере ретейла говорят о том, что гипермаркеты устарели и становятся всё менее востребованы в пользу магазинов у дома. Судя по тому, что "О’Кей" активно инвестирует в развитие именно этого формата, вы с этим не согласны?
— Я управляю двумя форматами торговых сетей: гипермаркетами и дискаунтерами — и верю в оба. Стараюсь смотреть на магазины глазами покупателя. Формат дискаунтера максимально удобен, и если говорить о наших дискаунтерах "ДА!" — то здесь мы предлагаем оптимальное соотношение цена–качество. Вот уже второй год мы наблюдаем 30%–ный рост продаж.
С другой стороны, у нас есть второй столп, на котором базируется стратегия компании, — это гипермаркеты. Очевидно, что старый формат гипермаркета уже выходит из игры. Мы должны признать, что электронная коммерция заберёт у гипермаркетов часть продаж непродовольственных товаров. Международные тенденции демонстрируют, что гипермаркеты, которые не адаптируются к современным реалиям, теряют свой рост как в отношении стратегии, так и в продажах. Три года назад мы запустили трансформацию нашего бизнеса, направленную на сокращение категории непродовольственных товаров в гипермаркетах в пользу значительного расширения доли свежих продуктов. Очевидно, что при этом должен быть обеспечен должный уровень качества этих товаров от поставщиков.
Иными словами, ориентированный на хороший сервис гипермаркет с богатым и сбалансированным ассортиментом товаров всегда будет востребован у покупателей. Именно такой формат имеет большой потенциал роста, что мы уже наблюдаем по улучшению продаж после реновации.
Расскажите о реновации гипермаркетов подробнее. Как она реализована в Петербурге?
— Мы ориентировались на опыт запуска гипермаркета в новой концепции в столице. После реновации гипермаркета в Москве продажи с квадратного метра выросли более чем на 30%. Мы довольны и покупательским трафиком. Принимая во внимание сверхконкурентную среду, мы осознаём желание покупателя совершать покупки в несколько ином формате, чем ранее. Идея новой концепции состоит в том, чтобы выделить большее пространство в торговом зале для товаров категорий фреш и ультрафреш. Это прежде всего овощи и фрукты, охлаждённая рыба, мясо, птица, молочная продукция, морепродукты, свежая выпечка и кулинария собственного производства. Площадь под эти категории увеличена более чем на 30%. При этом в гипермаркетах новой концепции мы сократили категорию непродовольственных товаров. Я считаю, что вскоре гипермаркеты будут развиваться именно по такой модели: акцент будет делаться на свежих продуктах, а непродовольственные товары станут реализовываться преимущественно через онлайн–каналы.
В Петербурге мы обновили в этом году два магазина и продолжим реновацию наших гипермаркетов дальше. В среднесрочной перспективе планируем поэтапное переформатирование всех магазинов нашей сети. Ожидаем, что после реновации в них, так же как и в Москве, будут хорошие результаты как в плане продаж, так и в плане увеличения трафика клиентов. В магазинах новой концепции улучшен цех собственного производства, модернизированы отделы овощей и фруктов и других товаров категории фреш.
А как обстоят дела с онлайн–каналом продаж, который сейчас считается чуть ли не самым важным для всех направлений торговли?
— В настоящий момент гипермаркеты приносят группе 80% выручки, дискаунтеры — 20%. Из 80%, приходящихся на "О’Кей", 3–3,5% составляют онлайн–продажи. Электронная коммерция уже становится частью повседневной жизни человека, и мы как розничная сеть воспринимаем её как серьёзный дополнительный канал продаж. В настоящий момент она является частью нашего бизнеса, у нас есть собственный департамент e–commerce. Возможно, на каком–то этапе в будущем это направление станет нашим отдельным бизнесом и отдельной компанией. Мы растём во всех сегментах, причём в дискаунтерах — гораздо быстрее, чем в гипермаркетах. Ожидаем, что в ближайшие пару лет рост дискаунтеров позволит нам получить от 40 до 50% выручки в общей доле.
Чем европейская модель дискаунтера отличается от российской? Насколько этот формат адаптируем под российский рынок?
— Между хорошим европейским и хорошим российским дискаунтером нет большой разницы. Основная задача — контролировать (оптимизировать) расходы и давать покупателю все возможные преимущества за счёт более низких цен. Это и есть принцип, по которому складывается ценообразование в дискаунтере. Следующим шагом является товар высокого качества. 50% нашего ассортимента составляют собственные торговые марки.
Если говорить о проблемах, которые время от времени возникают как в России, так и в европейских странах, то нужно на регулярной основе держать под контролем качество собственных торговых марок. Наша работа заключается в том, чтобы найти наиболее надёжных производителей.
Есть ли в планах выводить дискаунтеры "ДА!" в Петербург?
— Формат дискаунтеров "ДА!" применим для всей России. Очевидно, что Петербург как один из крупных городов на каком–то этапе также станет важным для экспансии сети. Пока сложно сказать, когда это случится, но мы точно придём с этой сетью в город на Неве.
В гипермаркетах "О’Кей" сравнительно недавно появились специальные стеллажи с винами, рекомендованными сомелье. Планируете ли, что это направление в дальнейшем перерастёт в отдельный бизнес? Иными словами, будет ли у компании собственная сеть алкомаркетов?
— На рынке уже существует достаточно игроков, и запускать отдельный бизнес по этому направлению мы не планируем. Мы видим это как часть нашего розничного бизнеса, и тут главное для нас — тщательно отбирать ассортимент в этой категории. Специфика российского рынка ретейла состоит в запрете на онлайн–продажи алкоголя. За последние несколько лет мы трансформировали нашу винную полку, а также полку других спиртных напитков, за что, кстати, получили недавно отраслевую награду. Это одна из тех категорий, которая позволяет нам привлечь дополнительных клиентов, увеличить продажи и получить конкурентное преимущество.
Какие особенности управления российской компанией вы могли бы выделить по сравнению с прежним опытом?
— Я работал во многих странах, но в России — самое долгое время: 12 лет в качестве управленца компанией–ретейлером. Отношение работодателя к работнику тут значительно лучше, чем во многих странах, где мне довелось потрудиться. Ретейлер зачастую имеет потребность к быстрым изменениям каких–либо установок, и в этом плане российские работники демонстрируют гибкость мышления и лояльность компании. Конечно, здесь тоже существует некоторая доля бюрократии, но этот тренд распространим на все страны мира. Одним словом, рабочая атмосфера в российской компании мне очень нравится.
Многие отрасли сейчас жалуются на серьёзный кадровый голод. Сталкивались ли вы с этими проблемами?
— Да, особенно кадровый голод был ощутим летом. Для этого есть две причины. Во–первых, пандемия привела к нехватке зарубежной рабочей силы в России. С другой стороны, электронная коммерция очень много требует с точки зрения привлечения персонала. Мы столкнулись с подобной проблемой, но смогли её разрешить, поскольку на рынке труда у нас хорошая репутация. В течение 20 лет мы выстраивали свой имидж работодателя и корпоративную культуру, на регулярной основе индексируем заработные платы и систему мотивации.
А как вы себя ощущаете в контексте конкуренции? В России ведь большую часть рынка ретейла делят между собой три крупных игрока (X5 Group, "Магнит", "Красное и Белое"). Насколько комфортно вам развиваться в таких условиях? Насколько адекватной может быть такая картина для европейского рынка?
— В Европе рынок продуктового ретейла намного более консолидирован, чем в России. Например, в Германии доля пяти крупнейших игроков составляет около 60% рынка, в Польше — около 45%. В то время как в России топ–5 продуктовых ретейлеров занимают менее 30% рынка. В России рынок остаётся фрагментированным как с точки зрения форматов, так и географии. Когда я приехал из Европы и начал работать в России, меня поразили масштабы страны, её территория.
В рамках группы мы рассматриваем каждый формат как неотъемлемую часть нашей бизнес–модели. Такой подход уже доказал свою эффективность и позволяет нам развиваться и выигрывать от синергии наших форматов: экономия на масштабе, совместная разработка продукции и система закупок, экспертиза в области собственных торговых марок, партнёрства с лучшими поставщиками и прямой импорт. Резюмируя всё вышесказанное, отмечу, что нам очень комфортно в конкурентной среде.
Долгое время все стремились к глобализации. Но в 2020 году внезапно были вынуждены "закрыться" внутри своих стран. Как это сказалось на ведении бизнеса? Стоит ли после окончания пандемии ожидать, что прерванный тренд на глобализацию возобновится?
— Пандемия многое изменила именно в потоках поставок по всему миру. Во–первых, товары просто были недоступны на Дальнем Востоке, в Китае. Дала сбой транспортная система международных доставок, выросли тарифы на транспортировку товаров из Китая, Вьетнама и ряда других стран, что сильно отразилось на импорте. Автоматически это приведёт к более конкурентоспособному производству российских товаров.
Поскольку мы являемся российской розничной компанией, то довольны таким положением дел и хотим покупать и поставлять больше отечественных товаров. Это позволит также избежать задержек и любых других рисков в отношении поставок. Уже несколько лет назад мы нашли надёжных поставщиков.
Хотелось бы видеть больше товаров российского производства на наших полках, как это уже медленно, но верно происходит с фруктами, овощами и некоторыми другими позициями. Для России это скорее положительный тренд.
В целом как в ближайшем будущем может измениться рынок ретейла?
— Всё больше покупателей будут стремиться к рациональному потреблению и поискам оптимального соотношения цены и качества, поэтому будет наблюдаться рост формата дискаунтеров, которые смогут удовлетворить эти потребности.
С другой стороны, возрастёт доля потребления категорий свежих продуктов, а непродовольственный сегмент и дальше будет постепенно переходить в онлайн.
