Эдуард Тиктинский, основатель и президент группы RBI, рассказал корреспонденту «ДП», как сегодня развивается компания, какие изменения в ней происходят и что могло бы стать поводом отойти от оперативного управления бизнесом.
— Я никогда не выключался из оперативного управления. Другое дело, что за прошедшие 26 лет сильно изменились мои функции в группе. Успешные примеры отхода собственников от девелоперского бизнеса мне неизвестны. Но в любом случае это вызов, на который придется искать ответ.
Неужели за 26 лет ни разу не возникало желание делегировать полномочия?
— Делегировать полномочия первого лица — не возникало. При этом в группе много полномочий делегированы от меня — к моим заместителям и от них далее. У нас постоянно идет много изменений. RBI совершенно не похожа на ту компанию, которую я основал 26 лет назад. Мы меняемся сами, и с нами меняется компания, постоянных перемен также требуют время и внешние обстоятельства. И мы развиваемся, ставим и решаем новые задачи. Понимаете, это постоянно новые вызовы, такое не надоедает.
Кто больше инициирует перемены — вы или обстоятельства?
Читайте также:
ТОП 100
Золотой. "Топ-100" - 2019
— Мое мировосприятие меняется. Ко мне приходят новые идеи, но и окружающая действительность требует перемен. Это процесс обоюдный.
Моя персональная миссия — это осознанность и служение, вот те два понятия, на которые я опираюсь по жизни. Осознанность предполагает постоянное внутреннее развитие. И, поскольку я занимаюсь бизнесом, а не сижу, как говорил один из моих учителей, голой попой на горе Тайшань, объективация моих внутренних изменений — это то, как меняется мой бизнес. Как изменяется наша корпоративная культура в первую очередь. А она изменяется очень сильно.
Сейчас ведь и мир стал совсем другим. То, что раньше было маргинальным, постепенно становится мейнстримом. Если хотя бы 10 лет назад мы с вами в бизнес–среде попытались бы поговорить о культуре личностного развития, о взаимном доверии внутри компании и учете эмоционального состояния сотрудников, о проявлении работниками себя в полной мере в организации — не в рамках должностных инструкций, где не живые люди описаны, а функции, застегнутые на все пуговицы, а просто, по–человечески… Это звучало бы как дикость. Не было даже таких понятий, как корпоративная культура открытости, откровенности, культура ценности эмоций в работе компании. Откровенность, открытость — это для дома, для семьи, а на работе никто не говорил про «эмоции сотрудника». Теперь это мейнстрим, и все успешные западные компании — пусть не все, но самые продвинутые — уделяют внутреннему состоянию работника ключевое значение. Экзотика превратилась в достаточно общее место.
Например, задача внутреннего развития людей приоритетна для Google — об этом рассказывается, в частности, в книге Чад–Мень Тана «Ищи в себе». Медитации, разные энергетические практики стали частью корпоративной культуры, и в результате эти процессы десакрализованы. Сказать «я пошел в спортзал» или «я пошел медитировать» — одинаково нормально, это вещи одного порядка. Параллельно формируется доказательная научная база, проводятся большие биохимические исследования в области энергетических практик. Делается все, чтобы люди развивались в этой области, понимая значимость и доказательность такого подхода. А не считали все это «шнягой непонятной».
Все же это не совсем общепринятый опыт…
— Да, для России такая культура является достаточно уникальной. И очень немногие компании идут по этому пути. Но я верю в его колоссальную эффективность, хотя для меня это самоценная вещь. Она не связана с решением бизнес–задач. Для меня важно, чтобы вокруг меня на работе были люди, а не функции, чтобы они проявляли себя в полной мере, могли высказывать свои эмоции, брали на себя ответственность и имели право на ошибку. Чтобы был по–человечески равноправный диалог между руководителем и подчиненным, чтобы люди имели возможность развития и чтобы компания помогала им в этом. Не в профессиональном плане, а в личностном. Это отражение моего мировоззрения в компании, и мне это очень интересно.
Наша компания, если пользоваться терминологией Фредерика Лалу из его книги «Открывая организации будущего», находится в зеленой парадигме. Мы не идем в сторону самоорганизации. Отсутствие руководителей вне зоны нашего ближайшего развития, но нам очень важно, что чувствуют наши люди. Гордятся ли они своей работой и компанией, свободно ли они делятся тем, что их волнует. Поэтому в компании очень много дискуссий. Те или иные решения тестируются все время не только на экономическую эффективность, но и насколько они отвечают ценностям компании.
Значит, вы терпимы к другому мнению?
— Не просто терпим, я требую другого мнения. Если не согласен, мы спорим. Естественно, иерархия в компании остается. Итоговое решение принимает руководитель, и он несет за него ответственность. Но я поощряю сотрудников иметь свое мнение и отстаивать его. Для меня очень важно, чтобы компания развивалась не на моей энергии. Пользуясь терминами известной классификации, моя роль все больше сдвигается в сторону «алхимика». В этом году изменился весь стратегический контур нашей компании: незначительно поменялась только наша миссия, плюс появились новое видение и стратегия. Когда мы с 20 топ–менеджерами совместно делали новое видение, мне пришлось уехать на полдня, и на тот момент в команде был только разбор идей. Когда я вернулся, была собрана полная стройная концепция видения. И для меня это было сильное позитивное переживание: я увидел, что команда создала очень мощную штуку — видение, которое реально всех мотивирует. Мы перешли от лозунгов к фактам. Новый стратегический контур понятен, реалистичен, достижим, поэтому он мотивирует, и мы в него верим.
Это совсем другая энергия. За этот год у нас вообще много что поменялось. Фактически возникла целая экосистема в рамках группы RBI, целая серия дочерних и партнерских компаний: некоторые появились давно, как компания, которая занимается технической эксплуатацией, или компания по отделке квартир, есть новые, например RBI PM, которая отвечает за управление инвестициями и эксплуатацию апарт–отелей, агентство по недвижимости. Появилась компания, которая занимается BIM–проектированием…
Development Systems — разработчик продуктов в сфере BIM–проектирования — это был один из первых стартапов, которые вы поддержали?
— Нет. Это была работающая компания, мы были одним из ее заказчиков. Сейчас мы работаем в связке, но у DS по–прежнему есть свой портфель заказов от сторонних застройщиков. Это принципиальная позиция: мы хотим, чтобы наши партнерские и дочерние компании выполняли заказы на стороне. Так мы понимаем, насколько они конкурентоспособны, а они более объемно видят рынок. Рождается синергия между энергией руководителя компании, который является драйвером ее развития и функционирования, и опытом группы RBI — мы даем заказы, помогаем с корпоративной культурой, выработкой стратегии, осуществляем персональный коучинг там, где это необходимо.
Такая синергия имеет много дополнительных плюсов. Например, карьерные лифты. У нас очень высокая лояльность, но слабым местом всегда была быстрая карьера внутри. Люди у нас работают долго. И появление партнерских компаний эту проблему частично решает. Мы не препятствуем переходу из ядра группы в дочернюю структуру.
Сейчас мы отлаживаем нашу экосистему: кто за что отвечает, какие услуги оказывает головная компания, какие возможности есть у дочерних. Очень много времени посвящаем отладке коммуникаций с клиентом. Все наши клиенты подключены к личному кабинету. Работает CJM–Customer Journey Map — каждое касание с клиентом фиксируется. Есть нормативы, как быстро мы должны ответить, что отвечать в том или ином случае.
Вы один из немногих бизнесменов, кто измерял индекс NPS (индекс лояльности компании). Меряете ли вы его до сих пор? Почему вас интересует приверженность потребителей? Так ли важна «вторая покупка» в недвижимости?
— Индекс NPS мы меряем по пяти точкам. Это важный для нас стратегический показатель. Мы замеряем на каждом этапе цикла нашего взаимодействия с клиентом, насколько он удовлетворен нашим сервисом. Здесь важна не вторая покупка, но готовность рекомендовать. Мы хотим быть с клиентом всегда рядом. Взаимодействие ведь не заканчивается с передачей ключей от новой квартиры. Мы и оказываем услуги по технической эксплуатации объекта, и помогаем сдать квартиру в аренду, и со страховками, и с перекредитованием. В отличие от отдельных компаний, для нас лояльность клиента «вдлинную» очень важна. Конечно, мы не идеальные, нам есть над чем работать, но процент повторных покупок у нас достаточно высокий. И высокий процент рекомендаций. По сути, наша задача — обеспечить такой уровень лояльности, чтобы подавляющее большинство наших клиентов, к которым обращаются за советом родственники или друзья, планирующие купить квартиру, горячо рекомендовали RBI или «Северный город». Мы хотим быть компанией–другом и для клиентов, и для партнеров, и для сотрудников.
Вы рано начали бизнес и много учились искусству управления. Продолжаете ли вы учиться менеджменту сегодня?
— Я все время учусь.
Именно менеджменту?
— «Менеджмент» — только название, которое не имеет особого значения. Не разделяю, что есть менеджмент, а что есть личная эффективность. Если я могу управлять своими эмоциями, если я не нервничаю и не устаю под конец рабочего дня — это менеджмент? Или личностный рост? В классическом плане, может быть, это не менеджмент. Но у нас в компании есть Центр развития, где люди встречаются, обсуждают свои проблемы и идеи, выясняют, «где болит» и как это исправить, — на это специально выделено рабочее время… Внедрение такой культуры открытого диалога — это менеджмент или не менеджмент? Я считаю, что менеджмент.
Значит, искусство управленческой борьбы ушло, как и борьба с подчиненным за власть над умами сотрудников?
— Управленческая борьба — это очень маленький кусочек в искусстве менеджмента. Руководитель должен уметь перехватить инициативу там, где это необходимо, должен владеть необходимым набором техник. Но подходы сейчас совсем другие. Руководитель не должен быть для подчиненного как огонь — и подойти близко страшно, и отойти нельзя — это парадигма прошлого. Сегодня важны человеческие отношения. Руководитель — такой же человек, и ему так же бывает больно и обидно, он так же бывает растерян, и ему так же нужна помощь. При такой постановке вопроса любому в компании не стыдно признаться в наличии проблем и попросить помощи.
Нет ли желающих потоптаться на внутреннем мире, особенно если он не защищен?
— Видите, мы все время — и вы в том числе — испытываем определенный страх, как будто, если на мне не будет защитной брони, найдется масса желающих пройтись грязными лапами по моей ранимой душе. Люди же разные. И это вопрос отбора, кого вы нанимаете на работу. Как поставлена у вас работа по внедрению ценностей корпоративной культуры. Как проходит адаптация вновь пришедших. Какова квалификация наставников. Включены ли в этап собеседования только начальники или будущие коллеги тоже.
Все эти элементы менеджмента имеют четко обозначенные цели, в том числе учат экологичному общению, эмпатии. Каждый должен понимать и учитывать чувства других людей. Те, кому это не близко, в компании не задерживаются. Мы вынуждены прощаться, иногда в том числе со старожилами: то, что раньше «проходило», теперь стало недопустимым.
Подобный стиль общения в компании не завышает чрезмерно самооценку подчиненного?
— Самооценка у сотрудника и должна быть высокая. Наша задача — помочь человеку иметь высокую самооценку. Это не представление о своей безгрешности. Оценка может быть высокая, а может — неадекватная. Мы за адекватную высокую самооценку. В нашей компании работают профессионалы и очень хорошие люди. Мы отбираем их очень внимательно, тестируем по системе ценностей, ищем близких по культуре. А дальше в рамках ежегодной аттестации в режиме диалога можем вместе анализировать имеющиеся слабые стороны, так называемый «удар слева». В компании, где все вокруг враги, свои слабости принято скрывать, потому что иначе в них начнут тыкать, от этого будет больно… В компании, где люди доверяют друг другу, слабости известны, коллеги могут друг друга подстраховать, помочь и демпфировать какие–то проблемы, создавая более эффективные рабочие группы.
Удивительно, что такой стиль корпоративного общения возможен в строительной отрасли… Она ведь все еще остается базовой для российской экономики?
— По ощущениям, строительная отрасль — жилье и крупные инфраструктурные проекты — еще долго будет локомотивом экономики. По простой причине — люди все еще живут в плохих, мягко говоря, условиях. Уровень обеспеченности жильем достаточно низкий, а потребности в улучшении жилищных условий высокие. В Европе на одного человека приходится около 40 м2, в Петербурге — около 20 м2. Но и это лукавые цифры, у нас велика неравномерность. До сих пор существуют коммуналки в историческом центре. Для XXI века это просто постыдная история, такого не должно быть.
Но состояние центра города улучшилось?
— Это очень больная тема. Центр города находится в опасности, и уровень аварийности, с которым мы столкнемся в ближайшее время, будет беспрецедентным. Когда точно произойдет коллапс, трудно сказать, но он неминуем. В начале 50–х годов прошлого века начали серьезно заниматься реконструкцией центра Ленинграда. И за все время, имея специальный проектный институт, трест по капремонту, практически неограниченный бюджет, при полном отсутствии градостроительных запретов, до конца 1980–х годов отремонтировали всего 30 % жилого фонда в центре. И отремонтированные здания скоро уже вновь будут нуждаться в капремонте. А что делать с 70 % зданий, которые не подвергались пока капремонту? В центре необходимо ремонтировать минимум по 200–300 домов ежегодно, а в реальности получается меньше 10. Тысячи зданий находятся в таком состоянии, что одновременно справиться с таким объемом ремонта крайне проблематично. И трудность даже не в отсутствии денег, а в отсутствии организационного ресурса, проработанной юридической базы, квалифицированных специалистов, которые занимались бы восстановлением этих зданий, ресурса по расселению коммуналок. Кстати, здесь тоже скрыт потенциальный дополнительный спрос на жилье.
Проблему может решить только государство? Или частный бизнес?
— Конечно, государство. К реконструкции центра Петербурга можно подключать частный бизнес, но для этого должны быть созданы нормальные рыночные условия. Инвестор не должен быть изгоем перед лицом 20–30 так называемых «градозащитников», которые вполне спокойно относятся к разрухе, но, как только появляется желающий что–то восстановить, заявляют, что «ничего нельзя трогать». И при попытке диалога, выяснения позиций, как сделать, чтобы город не разваливался, они уходят в неконструктивные предложения, якобы государство все должно профинансировать…
Нужна федеральная программа. Инициатором должен выступить город. Анализ аварийности объектов должен стать доступен общественности, чтобы появилось целостное понимание проблемы. Нужно проработать юридические вопросы расселения. Необходимы четкие градостроительные нормативы и понимание, что мы делаем со вторыми–третьими дворами–колодцами, которые сейчас не выдерживают никаких норм по инсоляции, озеленению, паркингам.
Возможно, нужен городской референдум. Но отвечать на вопросы надо, реально понимая проблему, что это не желание бизнеса убрать какую–то часть дворов–колодцев, а желание остановить разрушение города. Вот такая развилка. Никакой бюджет не в состоянии за свой счет реконструировать весь центр города. И инвестор не может работать в условиях невозможности планирования. Самый известный пример успешного решения в чем–то схожей ситуации — редевелопмент района Canary Wharf в Лондоне. Там даже не городская власть, а правительство Великобритании взяло на себя большой объем работ. Провели метро, потратили несколько миллиардов фунтов, но потом даже заработали на продаже подготовленных земель.
Думаете, такое возможно? И разумный референдум, и поддержка федерального правительства?
— Ну стадион уже построили, вторую сцену Мариинского построили. Пришла пора центром заняться. Местная власть способна выстроить правильную коммуникацию с федеральным бюджетом, с потенциальными инвесторами. А для грамотного референдума с разумным исходом нужно провести подготовительную информационную кампанию, чтобы жители понимали все тонкости и трудности, чтобы чувствовали свою персональную ответственность за принятое решение и точно бы понимали результат того или иного ответа. Есть же примеры подобных референдумов, например в Барселоне, когда думали, что делать с городом перед Олимпиадой–1992. Не в режиме «руки прочь, ничего не надо трогать».
Но именно так и будет.
— Не факт. Вопрос, как проводить опрос. Важна подготовка. И обязательное участие каждого голосующего в разъяснительных, просветительских лекциях о последствиях тех или иных решений. Не разобрался — не имеешь права участвовать в референдуме. Важен юридический аспект, насколько правомочен такой опрос, но это хоть какой–то карт–бланш от горожан. С людьми надо учиться разговаривать. Надо вовлекать молодых — они неравнодушны, активны и готовы поддерживать взвешенную позицию.
Вопрос о молодых. Вы соучредитель нескольких IT–стартапов. Продолжаете ли поддерживать новые проекты?
— Основной объем новых проектов в этом году пришелся на новые компании группы. За контуром RBI у меня была доля в «Партии еды», в прошлом году ее купил «Яндекс» (ныне «Яндекс.Шеф»). Сейчас я являюсь соучредителем отдельного от группы RBI бизнеса — стримингового аудиосервиса «МузЛаб». Он развивается очень успешно, велик спрос на тот продукт, который мы делаем. Сетевая розница, автозаправки, банки, модные бутики — все нуждаются в музыке, причем в юридически безупречной, с оплаченными правами на использование. Им нужна музыка технологично упакованная — чтобы легко развести звук на 10 тыс. своих точек. Нужно продуманное включение рекламы. Возможность стыковать с видео. На этом рынке огромный дефицит предложения и колоссальный спрос.
Из крупных клиентов к нам сейчас подключена часть заправок «Лукойла», полностью обеспечены музыкой «Статойл», «Азбука вкуса», OGGI, тестово работаем в «Магните». В Сбербанке в ближайшее время запускается отделение с музыкальным сопровождением. И практически со всеми подобными крупными заказчиками мы находимся в стадии переговоров. А второе направление — малый и средний бизнес, для них мы продукт развиваем, хотим минимизировать в нем участие продавца, чтобы человек мог зайти на сайт, получить тестовый режим музыкального пакета, а потом при желании оплатить подписку. И так можно подключать десятки тысяч точек. Продукт интересный, очень хороший, новый для России, им заинтересовались и за пределами страны.
А новая, интересная архитектура появится в Петербурге?
— Она уже появляется и будет появляться. Например, наш дом «Четыре горизонта» на Свердловской набережной. Заметный архитектурный проект, точно один из лучших за последние 30 лет. Но все же одно дело набережные, а другое — центр. Если говорить о жилье в историческом центре, здесь уместнее контекстная архитектура, некричащие объекты. И дело не в градозащитниках или запретах UNESCO. Мы сами должны определять, как нам правильно сохранять центр города, какую выбрать стратегию. Не надо ждать каких–то западных экспертов, говорить о том, что «Запад нас рассудит». Это какая–то позиция само¬уничижения. Это мне очень неблизко. Меня нельзя назвать славянофилом, это для всех, наверное, очевидно, у меня западные партнеры и так далее, но я считаю, что люди и государство должны иметь чувство собственного достоинства. Это то, чего нам не хватает. Мы ссылаемся на UNESCO, на какие–то другие западные организации, которые должны рассудить, что нам сохранять, а что нет. Я считаю, что это категорически неправильно.
У нас достаточно квалифицированных людей, способных дать экспертную оценку. Есть свои грамотные эксперты, свои хорошие архитекторы. Они талантливы, они способны строить красивые здания. Надо научиться доверять своим. Но у нас нет клиентского спроса на хорошую архитектуру. Когда мы обсуждаем выдающиеся здания современных архитекторов в Европе или Америке, мы говорим о значимых объектах культуры, которые финансируются государством. В возведении таких проектов, как правило, участвуют гигантские транснациональные консорциумы. Это большие деньги.
Пока, насколько мне известно, в Петербурге не предвидится особо крупных архитектурных проектов. И в какой–то части это объяснимо. У города много насущных потребностей. Это транспортная инфраструктура, проблемы с поликлиниками и больницами, с разрушающимся центром.
Качество жизни горожанина прежде всего связано с этой повесткой. И она должна быть сегодня в приоритете. Конечно, выдающиеся современные здания оперных театров и концертных залов притягивают туристов, становятся реперными точками формирования новых общественных пространств. Но в Петербурге хватает точек притяжения. Просто их нужно грамотно продвигать.
