На правах рекламы Все статьи автора
27 августа 2019, 14:49 42

Вопросы организационной и функциональной структур для предприятий малого и среднего бизнеса

Последние 15 лет многие предприятия, в том числе и малый бизнес, в своей деятельности активно решают вопросы управления совместно с вопросами оценки ресурсов и баланса организационно–функциональной структуры компании. Выяснить, насколько этот аспект важен для средних и небольших компаний, мы решили у Эмада Салех, генерального директора управляющей компании «Резиденс», занимающейся консалтингом и доверительным управлением.

«Наличие ресурсов — один из основных критериев возможности бизнеса как такового. А наличие достаточных ресурсов, не больше и не меньше качественных, — основа успешности предприятий. В 1990–х и 2000–х мало кто уделял внимания этому. В условиях нестабильной экономики, разлада в стране все средства и все возможности были хороши. Последнее десятилетие рынок совсем другой. Цивилизованные методы ведения хозяйственной деятельности — данность и необходимость времени», — сказал Эмад.

— Почему собственнику или руководителю компании необходимо задумываться о построении сбалансированной структуры?

— Структура управления связана с целями компании. Процесс деления компании на элементы — отделы, департаменты — и установления взаимосвязи между ними, где каждый выполняет конкретные задачи, ведущие к воплощению цели или целей, — основополагающий. Вопрос даже не в иерархии, а в значимости зон ответственности и построения единой цепи функционирования. Потребности в квалифицированных кадрах были и есть всегда. При этом наличие квалифицированных кадров с обозначенными задачами в собственной компании или удаленно, в рамках соглашений на обслуживание в сторонней компании, — вопрос экономики и эффективности. Статистика утверждает, что в организованных структурах текучка кадров на 20% меньше ввиду разделения труда, производительность выше на 15–18%, а система управления проще и доступнее, даже при единоначалии одного руководителя или собственника.

— Какими методами можно найти золотую середину — баланс комплектации штата в своей компании и передачи функций на сопровождение в согласованной структуре?

— Когда определяется объем работы на каждом участке предприятия и требования к компетенциям, порой встает вопрос полной укомплектации штата согласно организационной структуре или передачи части функций сторонним организациям. Экономический расчет дает ответ на вопрос. Баланс организационной и функциональной структуры может соблюдаться при взаимодействии с подрядчиками, когда за ними закреплены четкие функции в производственной структуре компании. Например, для малых компаний — бухгалтерские и юридические услуги обеспечивают сторонние организации. Для среднего бизнеса — не всегда оправдано на своей базе организовывать call–центр, достаточно дорогостоящий элемент структуры также отдается на исполнение подрядчику. Рентабельный, производственно необходимый персонал, который стоит в структуре изготовления продукта/услуги, несомненно должен быть свой, в штате. Обеспечивающие функции часто можно отдать на сторону. Экономические расчеты показывают для предприятий малого бизнеса оптимизацию расходов в среднем на 7–8% за счет передачи функций сопровождения, для компаний среднего сегмента — до 10–12%.

— Эмад, назовите, пожалуйста, вами рекомендованные типы организации управления для компаний среднего и малого бизнеса?

— Для среднего бизнеса это комбинированная функциональная структура или матричная. Отдельно надо отметить, что в компаниях среднего бизнеса система управления может иметь два типа: основанную на функциональной структуре, когда в рамках компании отделы выполняют определенные функции, и проектную, когда выделяются отделы, задействованные в проектах.

Для малого же бизнеса характерны прямые связи, непосредственное участие собственника в производстве, низкий уровень разделения труда, совмещение обязанностей, координация деятельности между специалистами посредством устных, прямых информационных каналов. В случае, когда совершенствуется модель управления, происходит более эффективное воздействие на сам объект управления, отсюда выше результаты работы компании. Для таких предприятий я рекомендовал бы бригадную, кросс–функциональную структуру управления. Ее преимущества в том, что при сохранении гибких связей присутствует самостоятельное принятие решений рабочими группами, без жестких управленческих связей. Это уже не иерархичный тип, а командный, проектный. В сфере услуг для конечного потребителя, например, сеть парикмахерских, в сфере производства работ для бизнес–структур, например, установка кондиционеров, такая форма организации управления консервативно–современна. Консервативна, потому что ей уже более 40 лет, а современна, так как в основе своей содержит эластичную модель — при системе планирования, контроля, распределения ресурсов приспосабливаться к условиям рынка и, влияя на мотивацию работников, развивать компанию.

— Ваш личный опыт, опыт УК «Резиденс» в доверительном управлении или консультировании компаний в области формирования оргструктуры о чем говорит в большей степени?

— При соблюдении главного правила в процессе построения структуры управления — минимальное количество уровней управления с кратчайшим путем между подразделениями, командами — результаты не заставят себя ждать. Если допустить ошибки при создании организационно–функциональной модели компании, последствия могут проявляться в том, что возникают конфликты между отделами, так как каждый обособленно может быть заинтересован в реализации только своих целей и задач, выполнении своих KPI. Это влечет потери для бизнеса. Правильная функциональная структура стимулирует специализацию, помогает избежать дублирования функций, оптимизирует потребление ресурсов в компании. Организационная структура, как элемент высшего уровня, при сбалансированности с функциональной дает эффект коллаборации внутренних структур с внешними по договору управления, сопровождения, обслуживания. Все вместе приводит к лучшим показателям рентабельности и прибыли.

Раньше над этими вопросами задумывались только крупные компании и гиганты индустрий. Сейчас же компаниям средних и малых оборотов для реализации бизнес–планов необходимо начинать с базового, с оценки своих структур и анализа сбалансированности, удовлетворенности системой управления на основе ряда критериев. В этом вопросе многие могут с легкостью разобраться сами. Для предприятий с ограниченным количеством временных и человеческих ресурсов я рекомендую обращаться к консалтинговым компаниях. Консультация и небольшой по объему проект построения управления и структуры бизнеса даст в среднесрочной перспективе отличные дивиденды в виде устойчивости на рынке.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама