Алексей Алдошкин, компания StartTrack Все статьи автора
30 марта 2018, 12:37 447

Стартап: как опознать курицу, несущую золотые яйца

Алексей Алдошкин, старший аналитик краудинвестинговой площадки StartTrack:

Идеальный продукт — или сразу продажи?

Это предмет вечных дискуссий инвесторов и фаундеров. Инвесторы хотят, чтобы проект стартовал как можно раньше, еще в рабочей стадии: только реальные продажи могут показать, в чем продукт или услуга несовершенны. Основатели же опасаются, что если выпустить сырой продукт на рынок, репутации компании придет конец. Кто из них прав?

Один из самых засекреченных проектов Кремниевой долины, компания Magic Leap, ведет разработку очков дополненной реальности с 2011 года. Идея проекта долго держалась в тайне, продукта на рынке нет до сих пор, но основатели стартапа привлекли инвестиции от таких IT-гигантов, как Google, Alibaba, Qualcomm, в общей сложности — $1,9 млрд. И только недавно, в декабре 2017 года, предъявили общественности… несколько фотографий, сопроводив их комментариями о том, что эти очки будут способны различать поверхности и объекты реального мира — «видеть то, что видите вы», а еще ими можно будет управлять голосом, жестами, движением головы и направлением взгляда.

Да, разработка hardware требует больших временных и денежных затрат. Да, за такой срок и с таким объемом инвестиций проект может выполнить обещания. Но если этого не произойдет, 4 года и $2 млрд будут потрачены зря. Поэтому большинство компаний стараются соблюдать четкий цикл: сделал — продал — улучшил — продал — улучшил — продал и т.д.

Монетизация: метания вредят

Часто предприниматели придумывают интересный продукт, и им кажется — этого достаточно. Кто и в каком количестве этот продукт будет покупать — вопрос для них второстепенный. Или другая беда: кому продавать товар или услугу, придумали сразу, но потом резко поменяли стратегию и переключились на другую аудиторию. Такие «метания» ни к чему хорошему не приводят. Вспомним пример западной музыкальной социальной сети SoundCloud, появившейся в 2007 году. Ее основатели-музыканты Алекс Льюнг и Эрик Вальфорс хотели создать платформу, на которой музыканты и их поклонники могли бы свободно входить в контакт друг с другом, знакомиться, обсуждать композиции, создавать новые группы. Проект набирал популярность, раунд за раундом привлекал десятки миллионов долларов, запустил мобильное приложение, стал сотрудничать с звездными исполнителями и спустя 5 лет после запуска достиг пиковой отметки 180 млн пользователей в месяц.

Почувствовав успех, предприниматели начали монетизировать ресурс: появилась платная подписка и брендированные аккаунты компаний. Но выйти в прибыль проекту так и не удалось: по итогам 2013 года за подписки платили лишь 5% пользователей, а убытки составили $30 млн. В 2017 году SoundCloud запустил, но не смог монетизировать стриминг-сервис. Из-за многочисленных стратегических просчетов сеть начала терять миллионы пользователей в месяц и потерпела бы крах, если бы не привлекла $170 млн инвестиций на условиях смены стратегии и гендиректора.

Вывод: каждый предприниматель, какой бы прекрасный и полезный продукт он ни создал, должен понимать, когда, а главное, как он начнет на своем детище зарабатывать. Схема монетизации должна быть продумана еще на старте.

Где тут у вас выход?

Далеко не все предприниматели закладывают в стратегию возможность выхода инвестора из компании. Если речь идет о финансировании стартапа, в бизнес-плане неплохо бы предусмотреть, что долю в компании (на более поздних этапах ее развития) с той или иной степенью вероятности сможет выкупить инвестиционный фонд или крупный отраслевой игрок вроде Google. Который, кстати говоря, с 2001 года купил более 190 IT-компаний на сумму более $28 млрд. Важно, чтобы фаундер проекта сам понимал и мог объяснить инвестору его перспективы — кому тот сможет продать долю, за сколько и когда.

Через площадку StartTrack 58 компаний привлекли более 1,6 млрд рублей, 20% от этого объема получили именно IT-стартапы. Инвесторы вложили $600 тыс. в Cappasity, облачную 3D/VR/AR платформу для электронной коммерции в расчете на то, что проект купит один из крупных маркетплейсов или ретейлеров рынка виртуальной и дополненной реальности. Сейчас они привлекли еще $2,5 млн от американского венчурного фонда Decema и планируют привлечь $20 млн в ходе ICO.

И чтобы деньги не кончались

Когда предприниматель создает небольшой офлайн-бизнес, например кафе или салон красоты, он хорошо понимает, в какой момент выйдет на окупаемость, и, скорее всего, ему хватит одного раунда финансирования. Но если цель начинающего проекта — вырасти до федеральной или глобальной компании, впереди у него будет от трех до двадцати раундов на протяжении нескольких лет. Увы, далеко не все проекты планируют несколько раундов финансирования. И это может привести к тому, что все закончится, не успев начаться: денег хватит лишь на разработку минимального продукта и проведение первых продаж.

Насколько вы владеете собой?

В нашей практике был случай: два предпринимателя создали компанию по производству необычных снеков и очень быстро после запуска привлекли первых инвесторов — им они продали 50% за 10 млн рублей. Деньги пошли на разработку упаковки и бренда, организацию производства и первых продаж. Потом предприниматели решили вновь привлечь инвестиции, уже через нашу площадку, но мы им отказали. Почему? Когда фаундер с каждым новым раундом финансирования все больше размывает свою долю и, как следствие, теряет контроль над бизнесом, его мотивация тоже снижается. И вряд ли такой бизнесмен добьется нужного нам результата. Вывод: предпринимателю лучше привлекать деньги постепенно и за небольшие доли. Это, кстати говоря, идет на пользу и инвестору, который, диверсифицируя портфель, снижает риски вложений. Так, на StartTrack один из самых активных инвесторов вложил 37 млн рублей в 12 разных компаний площадки и заработал с каждой сделки в среднем 20-27% годовых.

Ваша team — dream?

Кадровый вопрос для многих развивающихся компаний важен, но решать его с помощью опытных HR-менеджеров и консультантов, особенно на первых порах, могут далеко не все. В чем тут опасность?

1. Компания начинает преждевременно расширять штат. Обычно так бывает после привлечения инвестиций. Кажется, что через месяц-два после того, как инвестор даст денег, отбоя от клиентов не будет, а значит, понадобится, например, еще несколько продавцов-консультантов. Предприниматели не учитывают, что продажи могут не взлететь и нанятые в штат люди окажутся не у дел.

2. Бизнесу вредит энтузиазм. Огромное количество нишевых проектов создают предприниматели, решившие совместить приятное с полезным, превратить в бизнес собственные увлечения. Создать интересный продукт они, безусловно, могут, а вот собрать правильную команду получается не у всех. Кто-то решил делать самогонные аппараты и берет в штат UX-дизайнера — ну как иначе, ведь тот разработает аппарат, который будет приятно держать в руках: с удобными ручками, эргономичным корпусом... Но зачем? Самогонный аппарат должен прежде всего хорошо функционировать. И в штате компании нужен не дизайнер, а в первую очередь опытные слесари-сварщики.

3. Возникает должностная неразбериха. Неумение правильно ставить задачи перед сотрудниками часто приводит к тому, что возникает дублирование функций: два программиста пишут одинаковое ПО или два продажника работают с одним и тем же клиентом.

Кто тут у вас начальник?

Присмотритесь к компании, попытайтесь понять, какая управленческая модель в ней принята. В большинстве случаев руководители проектов не представляют эффективной работы без жестко установленной вертикали власти. И в этом их стратегическая ошибка. Да, в некоторых видах бизнесов — например, в производстве — без строгих процедур и управленческих регламентов действительно не обойтись. Но если речь идет о конкурентных рынках, где все предлагают примерно одинаковые продукты, выиграть можно только за счет скорости выпуска этих продуктов. Не случайно в последнее время интерес вызывают так называемыми agile-технологии, или адаптивные системы, которые на Западе еще называют «бирюзовыми». В «бирюзовых» компаниях сотрудникам дается полная свобода действий: нет вертикали власти, отношений начальник — подчиненный, все построено на самоуправлении.

По методике agile работа разбивается на отдельные этапы, под них формируются проектные команды, работу которых курируют scrum-мастера. Это не начальники в привычном нам понимании, они не раздают указания и не следят за подчиненными. Их задача — устранять любые противоречия, возникающие на пути проектных команд. Как показывает практика, в компаниях, в которых практикуется гибкое управление проектами, цикл разработки и выпуска продукции значительно меньше, чем в компаниях с традиционной, иерархичной системой управления. «Бирюзовые компании» — западный тренд, но самоуправляемость проникает и в Россию. Пример тому — Сбербанк, у которого несколько отделений, расположенных в Балашихе, работают по правилам «бирюзовой» организации. В них сотрудники не выполняют многочисленные KPI — они работают на удовлетворенность клиента, и только. Сети продуктовых магазинов «Вкусвилл» и «Избёнка» тоже разделяют принципы «бирюзовой компании». Эти работодатели предоставили сотрудникам возможность самостоятельно решать любой рабочий вопрос, а поставщикам — возможность исправлять ошибки.

Новости партнеров
Реклама