Управляющий партнер компании ADASTRA MANAGEMENT Артем Гудченко рассказал в интервью "Деловому Петербургу" о том, почему инвестиционная компания решила заняться антикризисным консалтингом, когда владельцу бизнеса необходим взгляд на ситуацию со стороны и почему банкротство для компании — это еще не конец, а возможность для финансового оздоровления.
Ваша компания начинает работать в непростое время. Почему вы на это решились?
— Мы готовились выйти на рынок еще с середины 2014 г. как управляющая компания для семейства инвестиционных фондов. Планировалось создать пять–шесть отраслевых фондов вместе с российскими и иностранными инвесторами с минимальным размером около $100 млн на фонд.
Для этого мы сформировали команду из специалистов с подтвержденным опытом в индустрии инвестиционного бизнеса. Учитывая необходимость не только отбора, но и качественного управления активами, особенно в период нестабильности, мы усилили команду экспертами, обладающими опытом и технологиями антикризисного управления.
Это было своевременно.
— Да, уже в сентябре–октябре 2014 г. стало понятно, что инвестиционная активность какое–то время снизится вместе с аппетитом инвесторов к риску. Одновременно с этим с рынка нам стали приходить кейсы с проблемными активами, на которых мы и сфокусировались сегодня.
При этом процесс формирования инвестиционных фондов мы не приостановили и ждем, пока на рынке появятся признаки стабилизации.
А пока ждете роста, решили заняться антикризисным консалтингом?
— Да, ведь для качественного управления портфельными компаниями первична способность взять сложную ситуацию под контроль. Суть любого кризиса — расхождение бизнес–плана с бизнес–фактом, которое чаще всего выражается в невозможности компании выполнить взятые на себя обязательства, в основном финансовые.
В этот момент важно определить причины произошедшего и на основе качественного объективного анализа ситуации сделать выводы и определить цель. Именно эта стадия определяет успех антикризисного проекта, а ошибки, допущенные на этом этапе, могут серьезно повлиять на эффективность дальнейших действий.
Рыночной экономике в России от силы лет пятнадцать, и наш бизнес еще слишком молод по сравнению с зарубежными компаниями, которые прошли множество кризисов и научились с этим работать.
У нас бизнес, не имея соответствующего опыта, может до последнего игнорировать объективные факторы, сигнализирующие о кризисе, а в момент, когда его припирают к стенке кредиторы, инвесторы, поставщики, начинается паника и хаос. Вместе с этим растет и внутреннее напряжение в компании — обостряются отношения между акционерами, меняется отношение к компании персонала. Такое напряжение, действующее извне и изнутри, способно просто разорвать компанию.
Разве кризис 2008 г. не дал какой–то опыт?
— Кризисные проекты 2008 г. и 2014–2015 гг. — это принципиально разные вещи. Тогда все пытались сократить масштабы деятельности. Все испугались даже больше, чем в начале этого кризиса, но серьезной рецессии не случилось. Была стабилизация, и потом замаячил даже рост. Сейчас все понимают, что история надолго, и никто пока не знает, как обратить ситуацию себе на пользу.
В чем состоит "первая помощь" консультанта?
— В первую очередь нужно помочь собственникам бизнеса сконцентрироваться и выработать эффективный план действий по смещению ситуации из точки А в точку Б, где Б — это выход из кризиса.
Это возможно только при взгляде со стороны?
— Чаще всего да. К тому же мы не просто консультанты, а инвестиционная компания, способная посмотреть на бизнес как на объект инвестиций и попытаться оценить параметры "хорошо — плохо", "много — мало" в цифрах. Это делает оценку объективной.
Вторая задача, которую надо выполнить, — организовать команду. При крупных масштабах бизнеса появляется довольно большая дистанция между собственниками и менеджментом, потому что в нормальной ситуации компании управляются и сами по себе.
Поэтому собственники переходят к оперативному управлению?
— Да, приходится самостоятельно вставать у руля, чтобы тебя услышали и ты услышал людей. Без этого грамотно организовать команду не получается в силу непонимания общей цели и роли конкретного менеджера в ее достижении. Не имея соответствующего опыта, компании часто бросаются из стороны в сторону.
Хотят всех уволить?
— Всех уволить или, наоборот, нанять еще 100 продавцов, если проблема в продажах.
Вместо этого нужно спокойно и методично определить, кто в топ–менеджменте и менеджменте среднего звена будет в этой антикризисной лодке ведущими гребцами. Транслировать им план на понятном языке в формате целей и KPI, объяснить технологию перехода из точки А в точку Б, дать адекватную систему мотивации персонала.
Третья часть — это внешние коммуникации. Когда кризис уже осознается всеми участниками, компании становится не до имиджа. При этом все забывают о том, что, когда компания ищет источник финансирования, она его ищет не внутри, а вовне. И то, что думают инвесторы, банки, потенциальные и действующие партнеры, которые могут выступать источниками финансирования, напрямую влияет на привлечение денег.
Разве можно убедить банк дать кредит рекламой?
— Новый банк, который должен извне поддержать компанию, будет смотреть на залоги, поручительства, другие формы обеспечения. Но, когда банки уже прокредитовали компанию на крупную сумму, их мнение о будущем компании влияет на готовность дофинансировать проект в период кризиса, потому что там взвешиваются риски выживания компании. Финансовое состояние ретроспективно, а прогноз на будущее — это то, во что инвесторы сейчас верят или не верят.
При этом нужно не только следить, что пишут о вашей компании, но и о рынке в целом. Если вы хотите стимулировать интерес инвесторов, то должны доказать, что ваш сегмент развивается, вы занимаете в этом сегменте значимое место и у вас еще есть простор для роста. Рост — это уникальная валюта — на нее все покупается и все продается.
Есть компании, которые и сейчас растут?
— Есть отрасли, которые растут и в кризис. Обратите внимание на фуд–ретейлеров, которые отчитываются о 70%–ном росте выручки за прошедший год. Есть сегменты, где существует отложенный спрос, и правильный набор проектов и подготовка к выходу из кризиса дают возможность реализовать потенциал этого отложенного спроса. Но если рынок не растет и об этом не написал только ленивый, то надо с этого рынка уходить.
И консультант может посоветовать такой выход?
— Безусловно. Консультант лишен самого главного недостатка в этом вопросе — предвзятого отношения. Он не строил этот бизнес 15 лет, не вложил в него безумное количество энергии, времени и нервов. Ему не жалко отсечь что–то неэффективное, чтобы сохранить и развить эффективное. У него нет никаких личных обязательств ни перед одним из кредиторов, партнеров, сотрудников. Он способен рассуждать хирургически точно и беспристрастно, а это именно то, что нужно в кризис.
Когда компания должна понять, что ей пора получить помощь извне?
— На эмоциональном уровне нет такого триггера, который заставил бы человека пойти и спрашивать совет у кого–то. Универсальный маркер здесь — наступившая или прогнозируемая в течение ближайшего года невозможность исполнения взятых на себя обязательств. Это означает, что уже сейчас должен быть сформирован четкий план действий, который поможет бизнесу выйти из кризисной ситуации. И цена неправильных действий здесь будет определяться стоимостью бизнеса. Это должно выступать своего рода мотиватором.
Стадия, на которой проект может прийти с рынка, может быть самой разной — от момента фиксации первых неплатежей по обязательствам, когда акционеры понимают, что с бизнесом что–то не так, до состояния, когда компания находится на стадии банкротства. Ошибочно полагать, что банкротство — это синоним конца бизнеса и отказа от всех обязательств. Технически это факт зафиксированного судом дефолта по обязательствам.
Целью банкротства во многих странах изначально является не ликвидация бизнеса, а его финансовое оздоровление. Банкротство может быть завершено в любой момент при достижении мирового соглашения всеми участниками процесса.
Главный индикатор кризиса — не хватает средств на зарплаты, кредиты и т. п. Как консультант поможет найти деньги?
— Довольно частое заблуждение: "У нас все хорошо, только денег нет". Это означает, что причины дефолта не идентифицированы. Отсутствие денег — это следствие. Значит, либо компания непривлекательна для инвестиций и у компании драматически низкая рентабельность бизнеса, либо у нее ужасная репутация.
Мы способны помочь в привлечении денег и получить обратную связь от рынка, сэкономив время, но только в пределах возможного. Мы не обещаем, что если у компании соотношения долга и EBITDA — 10, то найдем еще столько же заемных средств. Для таких стрессовых активов, не подпадающих под требования банков, можно использовать другие ресурсы, например инвестиционных фондов.
Какие еще риски, кроме финансовых, важно учитывать при реализации антикризисного плана?
— Любой бизнес существует в рамках определенного правового поля. В кризисной ситуации оно рождает юридические риски, способные поставить под сомнение реализацию выбранной стратегии выхода из ситуации.
И если ошибки в планировании бизнеса могут стоить денег, то ошибки в правовой сфере могут обратить всю программу в фиаско.
Поэтому мы во всех проектах работаем с нашим партнером, юридической компанией Legal to Business, способной провести полный юридический анализ компании, спрогнозировать возможные риски и определить ресурсы, необходимые для их нейтрализации.
Получается, что это проектная работа: компания вышла из кризиса, и вы расстаетесь?
— Выход из кризиса — длительная история. Как ответственный сопровождающий, мы считаем проект завершенным только по исполнении сторонами всех взятых на себя обязательств.
Эта стадия может длиться несколько лет, в течение которых мы оцениваем динамику сопровождаемого бизнеса и его положение вовне. По необходимости предлагаем корректировки.
Да и после выхода из кризиса бизнес ставит перед собой новые цели, а мы, как инвестиционная компания, готовы предложить ей сопровождение в дальнейшем развитии. По сути, это надежное долгосрочное сотрудничество.
Биография
Артем" Гудченко
> Родился в 1982 г. в Ленинграде.
> В 2005 г. закончил СПбГУЭиФ по специализации "менеджмент". Получил дополнительное образование в области финансового менеджмента, управления продажами, реорганизации структур холдингового типа.
> В качестве топ–менеджера занимался развитием бизнеса в ИСГ "Невский Синдикат", PVG, ГК "СЗНК", УК TERRA ON, УК "Макромир".
> В 2005–2009 гг. получил опыт общественно–политической деятельности в качестве главы муниципального образования в Кингисеппском районе Ленинградской области.
> С 2009 года реализовал ряд собственных успешных проектов с участием российских и иностранных инвесторов.
> Женат, воспитывает двух дочерей.
Справка
АО" "АДАСТРА МЕНЕДЖМЕНТ"
> Основано в 2014 году как управляющая компания для инвестиционного фонда.
> В настоящее время компания предлагает услуги инвестиционного консалтинга и антикризисного управления активами.
