В последние годы активно обсуждают поколение Y. Мол, они амбициозные, ленивые, с неадекватными запросами по зарплате.
В последние годы активно обсуждают поколение Y. Мол, они амбициозные, ленивые, с неадекватными запросами по заработной плате, гаджетоманы и интернет–зависимые, не любят правила и иерархию, не готовы уважать руководителя только за статус. Есть и хорошее: они быстро отслеживают тренды и все новое, неагрессивны, позитивны, жаждут знаний, быстро приспосабливаются, для них важен смысл, содержание и понимание своего вклада в работу. Однако эти разговоры из серии "много шума из ничего". Я бы хотела выделить три акцента, важных с точки зрения расстановки приоритетов.
Во–первых, поколение Y неоднородно. Есть исследования, показывающие ощутимую разницу между американскими, европейскими и российскими игреками. Согласно исследованию Hays, 58% российских респондентов считают идеальным для себя руководителем авторитарного, но справедливого постановщика задач. В Европе и США так считают лишь 12–13%. И, наоборот, только 7% российских респондентов ждут от непосредственного руководителя поддержки в стиле наставничества, менторинга, а в Европе и США — 35–50%. Есть различия между игреками, живущими в мегаполисах и в глубинке. Есть зависимость от культурных особенностей, национального менталитета, семейных ценностей, уровня образования и т. п. Буквально воспринимать и использовать в работе зарубежные исследования и любые данные вида "в среднем по больнице" будет как минимум неэффективно, а зачастую — бессмысленно и затратно. Исследовать стоит конкретную целевую аудиторию, в которой заинтересована компания.
Во–вторых, складывается впечатление, что мы фокусируемся на поколенческом подходе и уделяем недостаточно внимания более мощным фоновым изменениям, происходящим в мире: меняются политико–экономический ландшафт, информационная среда, коммуникационные возможности. Меняются сотрудники всех возрастов и поколений. Игреки лишь высвечены прожектором.
В–третьих, коммуникации с сотрудниками и кандидатами могут сильно отличаться: есть сотрудники пенсионного возраста, а есть молодые коллеги на первой в их жизни работе, есть требовательные айтишники, есть студенты дневных отделений, подрабатывающие в сетях кофеен. Единственное, что связывает эти разные по содержанию и по форме коммуникации, — ДНК компании, ее корпоративные ценности и стратегические устремления. Поэтому, я полагаю, на вопрос, должна ли компания подстраиваться под изменчивый мир или нужно гнуть свою линию, ответ однозначен: нужно быть собой, осознавать и признавать ценности, присущие именно вашей компании, и уметь предлагать их сотрудникам на понятном им языке.
