"Деловой Петербург". Михаил Кузовлев: "Банки лояльно смотрели на "шалости""

Автор фото: Евгений Гурко

10:4226 марта 201410:42

47просмотров

10:4226 марта 2014

Александр Пирожков alexander.pirozhkov@dp.ru

Все материалы автора

Председатель правления Банка Москвы Михаил Кузовлев рассказал dp.ru, как банкирам приходится ежедневно балансировать между желанием повысить доходность бизнеса и необходимостью снижать риски, в том числе репутационные, которые напрямую деньгами не измерить, а также об эволюции мировоззрения банкира при переходе из частного банка в банк, подконтрольный государству.

Пришлось ли Банку Москвы в связи с падением рубля менять свои бизнес–процессы? Скажем, выделять дополнительные ресурсы обменным пунктам?

— Мой опыт, а я в банковском бизнесе с 1993 года, говорит, что с каждым новым кризисом ажиотаж среди граждан, совершающих набеги на обменные пункты, идет на убыль. Сейчас они, безусловно, скупают валюту, но не так, как раньше. Тенденция к увеличению валютных вкладов есть, но мы, как и прежде, в основном рублевый банк.

Поскольку Банк Москвы подконтролен государству, на вашем бизнесе кампания по отзыву лицензий у частных банков должна была сказаться положительно. Насколько заметным был этот эффект?

— В подобных ситуациях вкладчики всегда бегут в государственные банки. Объем вкладов в нашем банке увеличивается. Особенно это заметно в части VIP–клиентов. Вкладчики, которые держат в банках большие деньги, ищут стабильности.

С вашей точки зрения, стоило ли Центробанку РФ начать кампанию по отзыву лицензий у банков–нарушителей раньше, действовать более решительно или, наоборот, аккуратнее?

— Это вопрос философский. Могло ли эти лицензии отозвать прежнее руководство ЦБ? Могло. Но нельзя ведь одним махом перевести серое в белое. Я бы на месте ЦБ, наверное, действовал так же.

Меры, принимаемые ЦБ, нельзя считать чересчур мягкими или суровыми — их надо считать необходимыми.

Центробанку помимо всего прочего приходится оценивать человеческие ресурсы, ведь на каждый проблемный банк нужно выделять некоторое количество людей, чтобы контролировать процесс его ухода с рынка, налаживать выплаты кредиторам. Слава богу, Агентство по страхованию вкладов работает четко, но помимо вкладчиков есть ведь и другие клиенты банков. Я думаю, человеческие ресурсы — главный сдерживающий фактор для ЦБ.

Так что, я считаю, ЦБ действует правильно. Не потому, что я сейчас государственный банкир и мой банк получает приток клиентов. Прежде я был акционером частного банка, который в свое время отказался от всей этой истории и пошел в другую нишу.

Что вас заставило отказаться?

— Мы стали активно работать с международными институтами и поняли, что в банковском бизнесе комплаенс (контроль соответствия деятельности законодательству. — Ред.) клиента — это способ не только заработать дополнительный комиссионный доход, но и избавиться от проблем в будущем. Хотя приходится отказываться от части дохода. Простой пример: у нас был обменный пункт, а рядом был другой обменный пункт, в обычном овощном магазине, который какой–то банк сдавал за долю малую группе товарищей. И, знаете, обидно, что как бы ты ни опускал маржу в своем обменном пункте, у ребят по соседству курс всегда оказывался лучше, потому что они не платили налоги и не вели официальную отчетность.

Правильно ли я понимаю, что ваш прежний банк отказался от обналичивания?

— Мы никогда не занимались обналичиванием, это криминал. Просто есть много банков, которые сквозь пальцы смотрят на "шалости" своих клиентов, потому что это дает текущий оборот и позволяет неплохо зарабатывать. Наш случай — это когда ты сначала лояльно относишься ко всем клиентам, особо не смотришь, чем они занимаются. Но потом, когда глубже изучаешь банковское дело, понимаешь, что от них могут быть проблемы. Пример простой: у нашего банка был клиент с названием, похожим на название известного строительного концерна. Все понимали, что в его бизнесе есть что–то слегка оппортунистическое, но глубоко не вникали. Потом раз — милиция, раз — счета арестовывают, и не только у них, но и у банка. Начали разбираться — эта компания–клон собрала деньги дольщиков и увела их. Зачем нужны такие потрясения? Но через такой опыт многие банки прошли.

Когда я пришел в ВТБ, занимался продажей банков. И каждая продажа — это целая история, нужно позаботиться о том, чтобы не продать кому–то, кто использует банковскую лицензию для быстрого заработка на обналичивании или налоговых махинациях. Такие сделки потом сказываются на репутации продавца.

В 2013 году Банк Москвы заключил соглашение с Петербургом, а в начале февраля 2014 года вы сделали губернатору Георгию Полтавченко ряд предложений по участию банка в финансировании развития транспортной инфраструктуры города. Насколько значимы подобные соглашения и встречи для бизнеса банка?

— Для нас бизнес с региональными властями — это стратегия. Городские и муниципальные власти в различных регионах мы рассматриваем как ключевых партнеров. Такой подход исходит из опыта, накопленного при работе банка в Москве. Особенно в текущей ситуации, когда темпы роста экономики не очень высокие и спрос складывается в основном за счет государственных заказов, выстраивать отношения с городской и муниципальной властью можно, только если ты понимаешь, чем она живет, какие у нее потребности.

Ты понимаешь, какие проекты генерируют ее долгосрочные программы, и тебе есть что предложить своим корпоративным клиентам.

Назовите крупнейшие сделки Банка Москвы в Петербурге.

— Финансирование реконструкции инженерных сетей петербургского "Водоканала", реконструкции энергосетей. На этом примере мы городу показали, как работает наш Центр контроля расходов. Это программа, позволяющая контролировать каждую платежку, акцептовывать и смотреть, на что потрачен каждый рубль.

Кроме того, у нас есть планы по финансированию строительства петербургского метро. Будем также финансировать другую транспортную инфраструктуру, ЖКХ, котельные и физкультурно–оздоровительные комплексы.

Во многих регионах у местных бюджетов высокая долговая нагрузка. Некоторые эксперты прогнозируют, что в этом году мы увидим дефолты российских регионов. Вы в своей стратегии учитываете этот риск? Что предпринимаете, чтобы не потерять деньги в случае дефолта?

— Безусловно. Вы, наверное, обратили внимание, что из некоторых регионов мы уходим. Делаем это исходя из принципа эффективности наших подразделений. Разумеется, важный фактор — присутствие сети ВТБ. Если в каком–то регионе есть сеть ВТБ и она имеет достаточную долю на рынке, то нам находиться там смысла нет. Учитываем также и фактор долговой нагрузки региона.

Многие бизнесмены жалуются, что платежная дисциплина государственных заказчиков в последнее время снижается, наблюдаются задержки выплат. Знакома ли эта проблема Банку Москвы как кредитной организации, специализирующейся на финансировании исполнителей госзаказа? Если да — как вы решаете эту проблему?

— Мы с такими ситуациями, конечно, сталкиваемся и считаем, что часто корень проблем не в платежной дисциплине региона, а в отношениях между подрядчиком и конкретным департаментом правительства того или иного региона, который выступает заказчиком.

Звучит как намек на коррупцию.

— Нет, речь не об этом. Во многих проектах возникают вопросы о выполнении сметы, о твердых договорных ценах. При каждой сложной стройке эти вопросы появляются. Для нас как для банка важно участвовать в переговорах между подрядчиком, который одновременно является нашим заемщиком, и представителем заказчика, чтобы понимать, в какой стадии находится процесс, и помогать им находить взаимопонимание.

О персоне

Михаил Кузовлев

> Родился в 1966 году в г. Красногорске Московской области.
> В 1988 году окончил МГИМО по специальности "международные экономические отношения".
> В 1990 – 1996 годах — первый замдиректора, впоследствии — вице–президент внешнеэкономического центра "Пробизнес".
> В 1997 – 2002 годах прошел путь от начальника управления финансовых операций до старшего вице–президента АКБ "Пробизнесбанк".
> С 2002 года — вице–президент ОАО "Банк Внешней торговли (Внешторгбанк)".
> С 2004 года — председатель правления ЗАО "КБ ГУТА-БАНК" (позднее переименовано в "ВТБ 24"), в 2005 году назначен его президентом — председателем правления.
> С 2004 года — исполнительный управляющий директор, с 2008 года и по настоящее время — председатель совета директоров Russian Commercial Bank (Cyprus) Ltd (Русский коммерческий банк, Кипр).
> С 2008 по апрель 2011 года — первый заместитель президента — председателя правления ОАО "Банк "ВТБ".
> С апреля 2011 года и по настоящее время — президент — председатель правления ОАО "Банк Москвы".

О банке

Банк Москвы

> Основан в 1995 году.
> В начале 2011 года банк "ВТБ" приобрел 46,48% акций Банка Москвы у правительства Москвы. После серии сделок с другими акционерами к концу сентября 2011 года ВТБ сконцентрировал в своих руках более 80% акций Банка Москвы.
> После смены собственника Банка Москвы выяснилось, что значительная часть кредитного портфеля банка представляла собой необеспеченные кредиты, выданные компаниям, аффилированным с прежним председателем правления банка Андреем Бородиным. Дыра в балансе банка была оценена в 366 млрд рублей. В итоге Агентство по страхованию вкладов (АСВ) предоставило банку кредит на 10 лет в сумме 295 млрд рублей под 0,51% годовых. Самому АСВ эти деньги предоставил Банк России.
> К концу 2013 года Банк Москвы вернул более 145 млрд рублей проблемной задолженности.
> Задолженность Банка Москвы перед АСВ за прошлый год сократилась на 20 млрд рублей, до 274,7 млрд рублей.
> Активы Банка Москвы по итогам 2013 года составили 849 млрд рублей, собственный капитал — 169 млрд рублей, чистая прибыль — 7,9 млрд рублей.