Максим Васюков maxim.vasjukov@dp.ru Все статьи автора
30 июля 2013, 14:20 1360

"Деловой Петербург". Дмитрий Олюнин: "Когда–то нам это уже удалось"

Россия, Санкт-Петербург. Премия «Топ 100. Лучшие менеджеры Санкт-Петербурга и Ленинградской области». Церемония награждения лучших менеджеров Санкт-Петербурга и Ленинградской области по версии газеты Деловой Петербург. На снимке: Дмитрий Олюнин председатель правления ОАО "Банк ВТБ Северо-Запад".
Фото: Trend/ Евгений Асмолов

Дмитрий Олюнин — человек, которому не первый раз приходится заниматься сделками по слиянию банков. В 2011 году он завершил поглощение группой "ВТБ" петербургского ПСБ, а до 2015 года ему предстоит растворить в бизнесе ВТБ ТрансКредитБанк — основного финансового партнера Российских железных дорог. Приехав в Петербург, он рассказал "ДП" о главных проблемах российского банковского сектора.

Вы довольно долго проработали в Петербурге. Часто ли бываете в нашем городе сейчас?

— И у группы "ВТБ", и у ТрансКредитБанка в частности, довольно много интересов сконцентрировано в Петербурге. У банка здесь филиал и заметные на рынке позиции. Учитывая, что здесь располагается Октябрьская железная дорога, у нас всегда были неплохие результаты по корпоративному бизнесу. Также в Петербурге находится региональный центр ВТБ, который я имел честь возглавлять пару лет назад, поэтому есть вопросы, которые обсуждаются и там. Так что Петербург — это такое место силы, движения. И сам ВТБ зарегистрирован в Петербурге. Я здесь бываю чаще, чем в других городах, но не чаще 2–3 раз в год.

Что изменилось после вашего недавнего назначения на пост президента ТрансКредитБанка? Чего от вас ждут акционеры?

— Акционеры от меня ждут того же самого, что и раньше. Я считаю, что позиция президента в более концентрированном виде отражает те задачи, которые стояли изначально. Я пришел в ТрансКредитБанк в 2011 году, сразу после приобретения его группой "ВТБ". В феврале 2011 года мы закончили проект по присоединению "ВТБ Северо–Запад" к головному банку, и уже за месяц до этого я начал переключаться на задачи ТрансКредитБанка. Я прошел через статус первого вице–президента, а затем возглавил банк.

Мои ключевые задачи — организация перехода банка на единые стандарты группы, объединение наших усилий с тем, чтобы работать в соответствии с общей стратегией группы. В конечном итоге мы должны прийти к полной интеграции.

Что было самым сложным в проекте по присоединению ТрансКредитБанка к группе "ВТБ"?

— На этот вопрос я обычно отвечаю: и все, и ничего. Ведь присоединение — это не путь подвигов, особенно когда оно правильно организовано. Если говорить о планомерной, логически выстроенной работе, то это множество сложных, но в общем рядовых процессов. Это и сеть, и люди, и продукты, и внутренняя культура, и система управления персоналом. Каждый из этих процессов имеет свое значение, потому что можно отлично выстроить технологические решения, но утратить возможность управлять персоналом или потерять конкурентоспособность в продуктовой линейке и клиентских отношениях.

Мы не должны потерять то, ради чего делалось приобретение, — стоимость актива, за счет объединения усилий эта стоимость должна еще и вырасти. Тем более что у группы "ВТБ" опыт таких покупок богатый. С ТрансКредитБанком, как и с ПСБ, будет полное растворение с сохранением сильных сторон купленных банков. А, например, в случае с Гута–Банком это было преобразование в "ВТБ 24".

Мы смогли сохранить практически всех менеджеров ТрансКредитБанка. Кстати, это было одной из задач — не менять команду, а работать вместе с теми людьми, которые выстроили банк, ведь ТрансКредитБанк, когда мы его приобретали, был успешным, остается им и сейчас. Впрочем, мы дополнили эту команду целым рядом фигур, которые смогли привнести дополнительную ценность в организацию работы.

Все это позволяет решать две ключевые задачи. Первая — это интегрироваться в широком смысле слова, не просто присоединяться. Второе — развиваться. Когда–то нам удалось это с "ВТБ Северо–Запад". Мы не только не потеряли бизнес, а нарастили его — в 5 раз тогда вырос объем кредитного портфеля, несмотря на то что мы ушли из многих регионов. Если говорить о ТрансКредитБанке, то к моменту нашего прихода корпоративный портфель был 150 млрд рублей (это в январе 2011 года), а прошлый год мы закончили с 270 млрд рублей — это почти двукратный рост.

Тем не менее, учитывая большое количество клиентов–физлиц, было принято решение о том, что ТрансКредитБанк будет присоединяться к "ВТБ 24", чтобы эта масса физических лиц и сеть, их обслуживающая, сохранились в максимально защищенных условиях. Корпоративных клиентов мы собираемся перевести на обслуживание в ВТБ. Это примерно тысяча крупных и средних компаний. Особняком стоят РЖД, но РЖД окончательно приняли решение о переходе в ВТБ буквально через месяц после того, как банк выиграл конкурс на расчетно–кассовое обслуживание.

За счет каких клиентов был обеспечен двукратный прирост?

— Прирост у нас получился сбалансированным. Портфель по физлицам за 2 года вырос на 88%, по корпоративным клиентам — на 89%.

Но и пассивы тоже растут. За счет чего? Если говорить о корпоративном сегменте, то это как раз не транспортная отрасль, в которой ТрансКредитБанк исторически силен. Теперь мы растем в энергетике, строительстве и торговле. Раньше работа банка в этих сегментах была ограничена и капиталом, и пассивной базой. Приход ВТБ эти ограничения снял, мы буквально за первый год с даты покупки направили в капитал банка 8,5 млрд рублей, которые в качестве субординированных кредитов вложил банк "ВТБ". По сути они очень сильно укрепили капитальную базу ТрансКредитБанка. Кроме того, с конца прошлого года банк привлек от своего акционера около 70 млрд рублей в виде банковских кредитов различной срочности.

За счет дополнительных ресурсов бизнес активно рос. Соответственно, усилилась генерация прибыли. Если мы закончили 2010 год с прибылью порядка 7,4 млрд, то в 2011 году было уже 8,6 млрд, а в 2012 году заработали рекордные 14,2 млрд рублей.

Полное растворение ТрансКредитБанка в группе "ВТБ" завершится, как и планировалось, к 2015 году?

— Да, наверное. При этом "ВТБ 24" заимствует некоторые процессы у ТрансКредитБанка. Слово "растворение" в этом смысле не говорит о том, чтобы людей и процессы — все растворить, это во многом слияние, хотя "ВТБ 24" — более крупный банк, более мощный и, бесспорно, его вклад — доминирующий. Тем не менее многие вещи импортируются как в ВТБ, так и в "ВТБ 24". Это в том числе необходимо, чтобы сохранить клиентскую базу, чтобы обслуживать РЖД. В то же время мы ожидаем, что в 2014–2015 годах, после присоединения, произойдут две вещи — технологическая и региональная интеграция.

Если сравнивать два проекта интеграции крупных банков, которые вы курировали, — петербургского ПСБ и ТрансКредитБанка,то в каком случае было сложнее, а в каком — интереснее?

— Это проекты одинаковой сложности, и оба они были интересными, хотя и по–разному. Оба банка — сильные игроки, оба были куплены в момент развития — это не банки, которые испытывали проблемы. В случае с ПСБ приобретение делалось для усиления роли группы в Северо–Западном регионе— мы сразу вышли на 15% рынка. Промстройбанк в отличие от ТрансКредитБанка был сугубо корпоративным банком, на розничном рынке его деятельность сводилась к сбору депозитов с населения, а кредитные программы для физлиц находились в зачаточном состоянии.

ТрансКредитБанк, безусловно, мощный отраслевой игрок с довольно слабым присутствием во всех отраслях, не связанных с транспортом. И розница у ТрансКредитБанка развита гораздо лучше. Хотя ТрансКредитБанк тоже корпоративный по духу, но внедрение сильной розничной команды в 2010 году переломило ситуацию. И это правильно, потому что, имея такой клиентский капитал и зарплатные проекты ведущих российских компаний, в том числе РЖД — крупнейшего работодателя страны, не развивать розницу было бы огромной стратегической ошибкой. Этот проект сильно изменил ТрансКредитБанк, и сегодня его можно смело назвать в значительной мере розничным. Может быть, петербургский филиал в этом случае исключение, так как у него достаточно высокая доля корпоративного бизнеса.

Вместе с тем ВТБ, покупая банк, получал также РЖД как доминирующего клиента. У ПСБ такого не было. Были клиенты крупные — и "Северсталь", и Адмиралтейские верфи, но не было доминирующего. РЖД — огромная ценность, но другая сторона медали — это подстраивание многих процессов под РЖД. Мы продолжаем эту политику и стремимся сохранять привычные для РЖД условия и порядки. Это не всегда просто, но РЖД от сделки по продаже ТрансКредитБанка выиграли. Получив большие средства от продажи ТрансКредитБанка, РЖД смогли их направить на свою инвестиционную программу, развивать профильные активы, а не банковские. С другой стороны, РЖД ничего не потеряли в плане качества расчетно–кассового обслуживания и многое приобрели в объемах кредитования и уровне сервиса.

А что вы думаете о специфике работы банков в Петербурге? Насколько у города есть шанс повысить свою значимость в финансовой системе страны? Не просто формально поставить на налоговый учет второй по величине банк, а добиться, чтобы здесь по–настоящему работали топ–менеджеры крупнейших банков, принимались какие–то решения, — это возможно?

— Мне кажется, что роль Петербурга в экономической жизни страны сложно переоценить. Банковские институты стремятся туда, где есть бизнес. Экономическое развитие Петербурга будет естественным образом способствовать развитию его банков. В целом, безусловно, мы как страна сконцентрированы на Москве, но наша экономическая парадигма должна все–таки предусматривать более заметное развитие региональных центров, среди которых Петербург занимает особое место. Город обладает целым рядом крупных региональных банков. Не надо забывать, что банковский рынок сейчас развивается не только вокруг крупных государственных банков, но и вокруг быстрорастущих розничных игроков, таких как Homecredit, "Восточный экспресс", "Русский стандарт", ЛетоБанк группы "ВТБ".

Главная дискуссия в банковском сообществе сегодня — что делать со ставками Центробанка. Что бы вы посоветовали ЦБ сейчас: тормозить инфляцию или разгонять экономику?

— Снижение ставок не обязательно приведет к инфляции. Если кредиты идут не на потребление, а на производство, то появляются новые товары, соответственно, растет масса товаров против денежной массы. Экономическое развитие приводит к тому, что дополнительные кредитные возможности идут на производство.

На сегодня я бы говорил о трех проблемах в развитии финансовой системы. Первая — низкий спрос предприятий на банковские кредиты. Вторая — это капиталоемкость и трудоемкость банковского бизнеса как такового. У нас очень много затрат, которые банки вынуждены нести, не имея возможности оптимизировать свою инфраструктуру, начиная с архивного дела и заканчивая справедливыми, но гипертрофированными требованиями обеспечения безопасности персональных данных. Мы несем огромные затраты на выполнение законов, которые не всегда соблюдаются в других секторах экономики, и персональные данные все равно уплывают сквозь пальцы. При этом банки, как жестко контролируемые институты, вынуждены соблюдать закон. Наверное, это правильно, но закон в итоге своих результатов на самом деле не достигает.

Третья проблема в том, что ставки ЦБ имеют значение для итоговой цены кредита. Понятно, что снижение ставок рефинансирования снизит кредитные ставки и повлечет за собой ускорение темпов роста экономики. Однако я считаю, что инвестиционный спрос со стороны предприятий — намного более сильный фактор развития, чем снижение ставки. Допустим, что снижение ставки на 1% ускорит экономическое развитие на 0,1%. В I квартале 2013 года рост ВВП составил 1,6%, ну, будет 1,7%. Это не меняет кардинально весь ландшафт.

Я подчеркиваю, что банки приветствуют снижение ставки рефинансирования, но повлечет ли это за собой то, чего действительно хотелось бы — экономический рост без разгона инфляции? Сомневаюсь.

А чего вы как банкир ждете от  Эльвиры Набиуллиной на посту руководителя Центробанка?

— Я считаю, что руководитель Центробанка должен руководствоваться в первую очередь экономическими критериями. У Центробанка основные задачи — поддержание стабильности банковской системы и удержание инфляции. Основным мотором экономической политики индустриального и постиндустриального развития должно быть правительство. Идея, что ЦБ должен отвечать за экономический рост, не вызывает у меня однозначно положительной реакции. Безусловно, от его позиции многое зависит, но ЦБ показывает здравое отношение к проблемам банковского сектора. В 2008 году он абсолютно адекватно провел банковскую систему через кризис, сохранил сбережения и позволил экономике не утратить ту ценность, которая была заработана за предыдущие 10 лет.

Ставка 9% годовых — адекватная при инфляции 7%. Если же мы опустим ставку до 5%, то держателям депозитов — и предприятиям, и населению — придется смириться с тем, что они будут получать по своим вкладам 1 – 2%. Готовы ли они к этому? Наверное, нет.

Как вы относитесь к разговорам о том, что банкиры работают со слишком высокой маржой и неплохо было бы ее понизить, тем самым удешевив кредиты?

— Что значит высокая или низкая? Все очень относительно. В торговле и во многих других секторах тоже маржа неплохая. Мне кажется, что это не совсем экономический подход. Я все–таки сторонник того, чтобы рынок определял правила игры, а задача государства — способствовать предпринимательской активности, снижать барьеры на пути предпринимательства, тогда у России появится много конкурентных преимуществ в мировом масштабе.

На ваш взгляд, что сейчас происходит с рисками в экономике, есть ли рыночные предпосылки к тому, чтобы кредиты предприятиям стали дешевле?

— В целом экономическая ситуация в России ровная, я не вижу какого–то заметного ухудшения. Наверное, в прошлом году общий ландшафт стал хуже, несколько ухудшились внутренние рейтинги компаний, но это не переход из зеленой зоны в красную. Сегодня аппетит потенциальных заемщиков остается на уровне прошлого года. Тогда прирост корпоративного портфеля составил 10 – 11%, в этом году, наверное, он будет находиться в том же диапазоне.

 
 

Биография

Дмитрий Олюнин

> Родился в 1968 году. В 1993 году окончил экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. К.э.н.
> С 1996 по 2003 год входил в состав руководства Всероссийского банка развития регионов. С 2004 года — вице–президент Внешторгбанка.
> В феврале 2006 года назначен первым заместителем председателя правления ОАО "Промышленно–строительный банк" (с 2007 года — ОАО "ВТБ "Северо–Запад"). С декабря 2007 года — предправления "ВТБ Северо–Запад".
> В феврале 2011 года назначен первым вице–президентом ОАО "ТрансКредитБанк". С 31 мая 2013 года — президент, председатель правления.

 
 

 
 

О банке

ОАО "ТрансКредитБанк"

> Основан в 1992 году. Сеть насчитывает 264 филиала.
> Крупнейший акционер — ОАО "Банк ВТБ" (99,6% голосующих акций), 0,0726% голосующих акций принадлежит ЗАО "ВТБ 24", 0,3274%  — юридическим и физическим лицам.
> Входит в топ–15 российских банков по активам. Совокупные активы по МСФО за I квартал 2013 года составили 416,7 млрд рублей, кредитный портфель (за вычетом резервов под обесценение) — 300 млрд, средства клиентов — 259,4 млрд, собственные средства банка — 45,8 млрд, чистая прибыль за I квартал 2013 года — 4,1 млрд рублей.

 
 

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter
Новости партнеров
Реклама