10:3729 мая 201310:37
447просмотров
10:3729 мая 2013
Основатель компании "Юлмарт", лидера российского рынка онлайн–торговли, Сергей Федоринов рассказал "ДП", где самые лояльные покупатели, чем сеть магазинов привлекла крупных инвесторов, зачем "Юлмарту" понадобилось расширение ассортимента и как сделать так, чтобы покупатели простили онлайн–ретейлеру неработающий сайт.
Рынок интернет–торговли изменился с приходом офлайновых компаний?
— В большей степени повлияли на рынок не офлайновые игроки, а сильные новички в формате, совмещающем офлайновые и онлайновые продажи. В Петербурге это "Ситилинк", "Киберри", в других регионах — DNS. В Москве огромное количество компаний, это и "Ютинет", и "Нотик".
В целом на рынке очень жесткая ценовая конкуренция, определенную роль здесь играет "Яндекс.Маркет" как главнаярекламная площадка, рекламная Мекка всех онлайн–игроков. Поскольку на "Яндекс.Маркете" не видно саму компанию, то ей крыть особо нечем, кроме как выставлять товар все ниже по цене. Это подстегивает не совсем честные способы конкуренции, к сожалению. Часто на "Яндекс.Маркете" цена отличается на 20–30%, чего в принципе не должно быть.
На фото: Сергей Федоринов, генеральный директор сети магазинов Юлмарт.
Вы опасаетесь конкуренции с новичками?
— Мы вообще конкуренции не опасаемся. Если конкуренция носит здравый характер, то я ей очень рад, потому что только в ходе продуктивного соревнования можно чему–то научиться и натренировать себя, разбудить на подвиги, новые свершения, создание новых внутренних продуктов. В противном случае наступает ожирение с неминуемыми последствиями.
Насыщенность рынка высока?
— За последние год–два рынок электроники стал тяжелым. Дешевеют устройства, технологии, поэтому гнаться становится сложно. Иногда новинка выходит и через 2 месяца перестает быть новинкой, а еще через 3 месяца на рынок выходит ее замена. Это касается и сотовых телефонов, и смартфонов, и планшетов, но особенно рынка компьютерных комплектующих, который динамично схлопывается. Люди переходят на готовые решения, меньше покупают компьютеры и комплектующие, происходит профессионализация рынка на фоне роста готовых мобильных решений.
Если устройства дешевеют, это отражается на среднем счете в магазине?
— И да и нет. Средний счет слегка снижается, но нашей компании удается его удерживать за счет высоких продаж топовых устройств. Например, среди смартфонов это продукция Apple, Samsung, среди телевизоров — Samsung, LG, Philllips. Эти компании изо всех сил стараются удержать рынок и цену, для того чтобы дать всем зарабатывать. Не всегда это получается, правда.
А какая у вас доля рынка сейчас?
— Если говорить про интернет–торговлю электроникой, то у нас примерно 24% по всей России. С точки зрения ассортимента мы лидеры. Условно говоря, мы продаем все, что втыкается в розетку, помимо того, в прошлом году начали развивать новые категории: инструменты, детский ассортимент, товары для дома, для сада и огорода, загородной жизни. Ассортимент растет с 27 тыс. наименований до 30 тыс., и все это — востребованные товары.
Зачем вашей компании понадобилось такое расширение?
— Платформа кибермаркета позволяет торговать любым ассортиментом и делать это гораздо эффективнее, чем обычный ретейл. Расширением ассортимента мы решили заниматься, чтобы диверсифицировать бизнес. Как я уже сказал, рынок электроники становится тяжелым, хочется диверсифицировать риски и немного уйти в побочные области как с точки зрения новой целевой аудитории, так и с точки зрения товарных направлений.
Насколько я помню, у
"Юлмарта"
уже была попытка выйти в несвойственный для себя сегмент —
в 2009 году вы пробовали продавать продукты.
— Да, эксперимент был, но именно эксперимент. Торговля продуктами — это совсем нехарактерный ассортимент, все–таки мы говорим о вещах, которые ближе с точки зрения логистики и ассоциации покупателя. Продовольственный ассортимент и в целом товары FMCG — это тяжелая история, у покупателей мы не ассоциируемся с такого рода продуктом. У нас большой популярностью пользуются игрушки, товары для дома. Конечно, по сравнению с электроникой спрос на эти товары меньше, но у нас неплохие объемы продаж.
Какие категории товаров вы никогда не введете в свой ассортимент?
— Те товары, которые противоречат законодательству и экономически невыгодные. Остальные товары потенциально возможны, хотя в ближайшее время мы точно не будем продавать продукты, лекарства и одежду. Я бы задал вопрос по–другому — чем мы будем заниматься в ближайшее время. Мы хотим расширить направление автотоваров. Будем развивать категорию "все для дома", подарочный ассортимент, модные дизайнерские вещи, особое внимание уделим товарам для детей.
— Не совсем, потому что я никогда не буду ставить витрины в магазине, как Enter. Кроме того, когда мы беремся за новую категорию товара, мы относимся к ней максимально профессионально. Даже если у нас появляются несвойственные нам автотовары, то у нас ассортимент как минимум не хуже, чем у профессиональных игроков этого направления. Мы не будем браться за все подряд, лишь бы создать ассортимент, пытаясь торговать всем, вплоть до золотых украшений. Мы должны быть уверены, что каждое направление мы сможем сделать лучшим.
Это касается и товаров собственного производства?
— У нас есть собственное производство в России — компьютерная сборка под брендом MicroXperts. Плюс мы экспериментируем с собственными марками для электроники, компьютерной и бытовой техники. Сама по себе цена — не самый важный фактор, обычно это не более чем гигиеническая потребность. Она не рождает лояльность ни к бренду, ни к продукту. Поэтому цена должна быть сбалансирована относительно ценности продукта. Вводя продукты собственных марок, мы постараемся сделать удачный баланс по качеству и по цене. С тем, какие это будут марки, мы определимся во второй половине года.
У петербургского рынка есть разительные отличия от российского?
— Да, Петербург — это клубная аудитория с высокой степенью лояльности. Только здесь, в Петербурге, люди долго, из года в год ходившие в определенный магазин, будут туда ходить снова и снова, потому что они ощущают свою принадлежность к бренду. Если мы говорим о Москве, то там с точностью до наоборот. Если появилась цена ниже, они идут туда, если у кого–то появилось больше качества, сервиса, они перейдут снова.
Почему вы так односторонне развиваетесь в европейской части?
— Это стратегия развития компании, потому что мы во главу угла ставим качество во всем, что мы делаем. Мы изначально как ограничительный фактор взяли решение не идти за Урал, работать в европейской части России. Благодаря этому решению в любом регионе товар можно получить самое позднее через день.
То есть выход за Урал не позволяет соблюдать эти сроки?
— Он вытягивает эти циклы и вынуждает строить другую логистическую схему. Дело не в том, что мы не готовы к этому, просто зачем распылять ресурсы? Перед нами не стоит задача понаставить флажков на карте — задача взрастить мощный и состоятельный с точки зрения рыночной позиции формат, который мог бы существовать долго и успешно.
Какие планы у вас на этот год?
— Увеличить объем продаж еще в 2 раза по сравнению с предыдущим годом. Я думаю, что мы не очень много новых точек откроем — около 5 – 10 кибермаркетов, а вот пунктов выдачи планируем больше 100 на Северо–Западе и в Центральном регионе.
В 2011 году у компании появились новые совладельцы (
Дмитрий Костыгин
и
Август Мейер
через свои
фонды купили около 45% "Юлмарта", вложив около $70 млн. — "ДП"). Они влияют на стратегию развития
бизнеса?
— Конечно. Очень много идей мы производим внутри компании, но в любом случае я согласовываю с акционерами новые проекты и стратегию развития бизнеса.
Кто был инициатором сделки по приобретению "Юлмарта"? Были ли предложения от других инвесторов?
— Предложения всегда поступают от других инвесторов, мы ими, безусловно, интересовались. Сложно точно сказать, кто первый сказал "ну что?". Но это, наверное, и неважно. Главное, что на тот момент компания была заинтересована в хороших инвесторах и, на мой взгляд, обрела их. Каждый из наших акционеров вкладывает не просто деньги, но еще и свое видение, стратегию. Я свято верю в то, что люди, которые вносят деньги в компанию, должны ее понимать, потому что "Юлмарт" — это не просто цифры, это душа, идеология и культура. Что касается крупных сетей, то с ними переговоров не было, потому что после объединения начинается столкновение культур, видений и пониманий, которое заканчивается, как правило, очень плохо.
До вступления в капитал Дмитрия Костыгина вы брали кредиты?
— Нет, мы развивались на собственные средства. На деньги инвесторов происходит именно развитие компании, а операционный блок самодостаточный. Если говорить о долгосрочных инвестициях, к банкам мы не обращаемся, хотя, как у всех сетей, у нас есть оперативные кредиты, некая подушка безопасности.
Вы озвучили амбициозные планы, а прибыль получается сохранять?
— Операционное ядро компании прибыльно. Но так как у нас большая часть бизнеса — это развитие, то естественно, расширение прибыльным быть не может, потому что магазины в операционный ноль выходят за полгода–год. За прошлый год мы открыли 16 магазинов, и все они около полугода находятся в минусе, конечно, они оттягивают всю компанию.
Собственно, инвестиции нужны именно для развития бизнеса с четким пониманием того, что новое звено за определенные сроки выйдет на операционную прибыль и в конечном итоге компания станет целиком прибыльной.
А в пятилетней перспективе это возможно?
— По планам это возможно уже в следующем году. Уже в следующем году мы планируем выйти в плюс. Потом масса тех магазинов, которые приносят прибыль, становится больше массы тех магазинов, которые развиваются, и система становится результирующе прибыльной. То есть начинает не только давать прибыль, но и саморазвиваться.
На какую прибыль вы рассчитываете в следующем году?
— Не скажу. Не только потому, что ее декларация является предметом предварительного обсуждения с акционерами, еще и сложно предположить, какими будут планы на следующий год. Если мы опять перенесем вес тела в сторону регионального развития, это снизит прибыль, если мы останемся примерно в таком же количестве боевых единиц, то усилит.
Знаю, что у вас были проблемы с сайтом.
— Да, у нас были случаи, когда мы несвоевременно оплатили домен и несколько часов был недоступен сайт, также был похожий случай из–за ошибки базы. Мы почти ничего не теряем в продажах, потому что сразу выстраиваем коммуникацию с клиентами как в магазинах, так и в контакт–центрах, в течение дня вопрос решается. Мы сразу же даем скидки, чтобы компенсировать все неудобства, которые случаются по нашей вине. Конечно, репутационные риски более существенны. Мы делаем все, чтобы не допустить подобного в будущем. Лояльность к нашему формату глубока, люди понимают, что это не просто забывчивость компании, а следствие постоянных модификаций. Поэтому в обмен на отношение, которое мы рождаем, нам это прощают.
Биография
Сергей Федоринов
> Родился в 1975 году в Ленинграде.
> Окончил Санкт–Петербургский государственный инженерно–экономический университет.
> С 1998 по 2004 год работал IT–директором в ГК "Евклид", с 2004 по 2008 год — генеральным директором дистрибьюторской компании "Комбриг".
> В 2008 году основал компанию "Юлмарт".
> Женат, двое детей.
> Хобби: яхтинг, сноубординг и фотография.
О компании
ЗАО "Юлмарт"
> Основана в 2008 году.
> Совладельцы — Алексей Никитин, Михаил Васинкевич, Август Мейер и Дмитрий Костыгин.
> Оборот в 2012 году, по данным компании, составил 24 млрд рублей, что на 79% больше, чем в 2011 году.
> Сеть — 28 кибермаркетов "Юлмарт", более 130 пунктов заказа и выдачи "Юлмарт Outpost".
> Средний счет — 6 тыс. рублей.
